Директивность стиль руководства

Часто приходится слышать от руководителей – как повысить инициативность сотрудников, вовлечение, исполнительность? Почему, не смотря на все усилия, попытки вовлечь сотрудников в определенные новые проекты, все это дается с огромным трудом или вызывает молчаливое сопротивление, этакий саботаж? Почему многие инициативы приходится вводить указами и распоряжениями, порой, грозя штрафами за неповиновение?

Давайте разберемся с директивным стилем управления, оценим его последствия для организации и постараемся понять, почему сотрудники становятся инертными и молчаливо сопротивляются не только нововведениям, но и, казалось бы, совершенно естественным правилам и процедурам.

Признаки директивного стиля управления:

 Директивный стиль является одной из наиболее естественных форм управления, основанный на а) исторически сложившихся российских традициях не только в управлении, но и в образовании, культуре взаимоотношений, в том числе в семье б) недостаточных управленческих компетенциях и должного опыта самих управленцев. Как правило, директивный стиль управления имеет следующие признаки – все или их совокупность:

1. «Делай то, не делай этого».

Вышестоящий по иерархической лестнице, более опытный и мудрый, дает поручение менее опытному выполнять определенные действия. Иногда (!) используются вежливые формы обращения: «Пожалуйста, сделай», «Будь добр, напиши» и тп.

1. Контроль

Контроль выражается в необходимости предоставления обязательных отчетов о проделанной работе (предпочтительно – письменно), как следствие – бюрократия и то, что называется хорошим русским словом «умасливание», в отчетах пишут то, что начальник хочет прочитать. Тем более что то, что написано пером, не может быть вырублено топором, и отчеты носят характер письменных показаний при следственных действиях.

Дополнительно к этому — внезапные проверки, во время которых сотрудник получает конструктивную обратную связь прямо на месте. Обнаружил такой директивный руководитель пробел, недостаток в работе – тут же сотруднику об этом сообщил, попросил исправить, объяснил, что конкретно и как исправить.

Парадокс заключается в том, что чем выше степень контроля, тем больше сопротивление.

1. Система безопасности.

С целью контроля часто используются данные службы безопасности: данные о количестве часов, проведенных на рабочем месте, контроль за опозданиями, использование данных видеонаблюдений – и все для того, чтобы руководитель мог проконтролировать выполнение или невыполнение отдельных функций сотрудниками, иметь подтверждение и доказательство вины сотрудника.

1. Система оплаты, построенная на штрафах.

Переменная часть зарплаты платится в том случае, если сотрудник ничего не нарушил. Буквально заранее работодатель предполагает, что сотрудник нарушать может или будет, и, на всякий случай, оставляет себе «лазейку», тем более что российское трудовое законодательстве предусматривает слишком сложный, если не невозможный, процесс наказания сотрудника «рублем», или, как крайняя мера — увольнения за ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей.

1. Отсутствие налаженной, работающей обратной связи с сотрудниками.

Руководители не умеют фасилитировать и модерировать дискуссии, не умеют слушать и слышать так, чтобы диалог с сотрудниками был бы продуктивным. Почти любая коммуникация со сотрудником представляет из себя монолог руководителя.

Последствия

У каждой медали есть как две стороны, а также ребро. Хотя у такого стиля управления и есть определенные преимущества, и, в ряде случаев, только так и нужно, огромным недостатком является медленное, но верное убийство инициативности, которое постепенно переростает в корпоративную культуру. Нет, не ту, которая прописана в виде миссии, которую внедряют в головы сотрудников всеми доступными и способами HR и отдельные, особо мотивированные, руководители. А в ту реальную, которая транслирует «у нас тут вот так дела делаются».

Почему убийство инициативности?

Судите сами. Вот что примерно происходит в голове у сотрудника, работающего в организации, в которой превалирует такой директивный стиль управления:

1. Мне скажут, что делать и как. Чтобы я ни думал, моего мнения не спросят, а если и спросят, не примут во внимание. Хорошо, если на смех не поднимут.
2. Если я что-то не так сделаю, мне придут об этом и скажут. Может не всегда, через раз или через три, но придут и поправят. Далее см п.1.
3. Если я лично не согласен делать так, как мне говорят, я буду делать по своему. Мне так удобнее / Я считаю, что так будет лучше (нужное подчеркнуть). Если руководство обнаружит, ну что ж, значит обнаружит. Далее см п.2.
4. Мое мнение никого не интересует, потому есть п.1.

В результате – сотрудники действительно превращаются в вялых, безинициативных полу-роботов. Так как потребность в самоактуализации (спасибо пирамиде Маслоу) остается, сотрудник находит ее в противопоставлении власти, неподчинению. Многие сотрудники становятся благодаря этому неформальными лидерами или теми, на кого кивают: «А вот почему ему можно, а мне нет?». При том что в кулуарах и инициативность есть, и дискуссии, но только в кругу «своих». А руководитель при таком раскладе – ни как не «свой».

Руководителю ничего не остается, кроме как выполнять функции контролера при конвейере – следить, чтобы конвейер выдавал бы штампованные детали с минимальным процентом брака. Конвейер при этом может разладиться в любой момент, а руководитель пребывает в постоянном стрессе, ожидая сбоев.

Что делать?

Сегодня в большинстве организаций добавленную стоимость и конкурентное преимущество создают именно люди, поэтому вовлеченные, увлеченные своей работой сотрудники – залог успешности организации. Обеспечить или инициировать исполнительность и вовлеченность системой контроля невозможно — в силу предопределенности процессов, описанных выше.

Чтобы выскочить из этого замкнутого круга, есть несколько действий, с которых стоит начать – как минимум. Как максимум – осознать необходимость серьезных изменений в организации, и это возможно только тогда, когда Вас лично настолько достанет быть контроллером при конвейере, что Вы захотите изменений, поймете, что так больше нельзя и в серьез настроитесь на действия.

Минимальный набор действий может быть следующим:

1. Мнение окружающих имеет право на существование.

Научитесь пользоваться «золотой тишиной»: научитесь молчать и слушать, дайте другим возможность высказаться. Спрашивайте мнения других, особенно подчиненных, и дайте им возможность ответить. Возможно, им потребуется несколько минут, чтобы собраться с силами. Корректируйте решения в зависимости от обратной связи, если она достаточно весомая, или находите аргументы разъяснить и убедить, сделав сотрудников своими истинными сторонниками, а не противниками.

Возможность высказаться, а также уверенность в том, что мнение других для руководства важно, разрушит основу основ саботажа – молчаливое несогласие с принятыми решениями.

1. Картина мира – общая.

Объявляя о принятом решении, потрудитесь объяснить сотрудникам полностью и детально причины, по которым именно это решение принято, каковы обстоятельства для принятия того или иного направления деятельности, какие альтернативы рассматривались и почему они были отвергнуты. Да, на это нужно время, но оно стоит того.

Зная больше о процессе принятия решений, сотрудники скорее согласятся с Вами, что предложенное решение – наилучшее в текущей ситуации. Также зная больше, они скорее станут Вашими сторонниками, потому что будут иметь возможность понять Вас.

1. Вовлекайте сотрудников в выработку решений.

Позвольте сотрудникам принимать участие в принятии решений. Если Вы, как управленец, видите проблему, обсудите этот вопрос со своими подчиненными. Удостоверьтесь в том, что они тоже видят в этом проблему, и позвольте им выработать решение.

Переключитесь из роли контроллера в роль тренера, помогающего своей команде достигать результатов.

По началу это будет очень сложно – сотрудники не привыкли, что их мнение кого-то интересует. И Вам будет сложно – Вам придется буквально хватать себя за руки-за ноги, чтобы не вернуться к старому доброму способу директивного управления, тем более что многие способы и методы уже давно стали Вашим автопилотом, естественной реакцией.

Это не страшно. Работа над собой никогда не бывает легкой. Нет волшебной шоколадки, которую можно съесть и вдруг все станет по другому. Но если Ваша мотивация изменить эту ситуацию, сделать так, чтобы сотрудники стали бы Вашим надежным тылом, а не конвейером, который нужно постоянно обслуживать, достаточно сильна, у Вас все получится.Предложенные шаги – лишь минимальный, как было отмечено, набор действий.

Система управления, построенная на балансе контроля и вовлечения, требует значительной переделки существующих систем, начиная с декларируемой корпоративной культуры и заканчивая изменениями в управленческих компетенциях всех без исключения руководителей в организации.

Результат – гибкая система управления, построенная на справедливости, вовлечении, ориентированная на результат. Исполнительность станет естественным типом поведения – у сотрудников просто не будет причин сопротивляться.

Стиль
руководства 
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный);
• Демократический
стиль (коллегиальный);
• Либеральный
стиль (попустительский или анархический).

Директивный
стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в
общении преобладают резкость и грубость.
Авторитарный стиль руководства
отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате, ведет
к значительному снижению инициативности,
самоконтроля и ответственности
работников

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления.  Конкретная
ситуация, вид деятельности, личностные
особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение
каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. (Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат). 
Причинами разделения стилей руководства 
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

29Существует
много вариантов классификации
руководителей. Едва ли не самую
обстоятельную (пять основных и три
дополнительных) дали английские ученые
Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и
предстоит познакомиться.

Первый
тип: руководитель, сочетающий заботу о
производстве с безразличием к людям.
Обычно такой человек является педантичным
профессионалом, который заранее знает,
как достичь поставленной цели и добивается
ее любой ценой, направляя на это всю
свою активность и силы подчиненных. Он
постоянно испытывает страх потерять
авторитет и влияние на исполнителей,
поэтому сосредотачивает в своих руках
все полномочия, требует слепого
послушания, не признает чужих точек
зрения; навязы

вает
подчиненным свою волю, отвергает их
советы, дает указания по каждой мелочи,
решения принимает самостоятельно и
никогда их не пересматривает.

Такой
руководитель постоянно вмешивается в
работу подчиненных, ищет ошибки и
нарушения, с целью примерно наказать
виновных, так что между ними складываются
отношения «заключенный-надзиратель».
Руководителей низшего ранга он игнорирует
так же, как и рядовых исполнителей,
«тасует» их как колоду карт, а равным
пытается доказать свое превосходство.

Подобные
руководители эффективны для работы в
критических ситуациях, когда нет времени
на обдумывание решений. В краткосрочном
периоде это дает определенный эффект,
но в долгосрочном может привести к
кризису, ибо ориентация на репрессивные
методы порождает у подчиненных протест,
пассивность, замаскированный саботаж,
ухудшает морально-психологический
климат. Однако это имеет место не всегда
из-за сочувствия подчиненных или
нежелания тратить силы на сопротивление,
стремления от него что-то получить или
снять с себя всю ответственность.

Должностное
продвижение таких руководителей обычно
характеризуется средним темпом, но
проходит успешнее, чем у большинства
других.

Другой
тип являет собой руководитель, максимально
заботящийся о людях и минимально о
производстве. Он создает все условия
для удовлетворения потребностей
работников, которых подбирает по принципу
личной симпатии, поддерживает и помогает
им, охотно поощряет, стремится быть на
дружеской ноге со всеми, смягчает
давление высшего руководства формирует
благоприятный морально-психологический
климат. Он не любит нарушения привычного
жизненного уклада, преобразований,
поэтому воспринимает преимущественно
позитивные моменты ситуации, сглаживая
проблемы и конфликты (что далеко не
всегда разумно). Этим заслуживается
благоприятное отношение подчиненных.
Он стремится выявить желания и ожидания
окружающих, их образ мышления, поэтому
активно консультируется с другими,
ведет бесконечные дискуссии, выслушивает
чужие мнения, на основе чего принимает
по возможности устраивающие всех
решения, которые редко контролирует.

Такой
менеджер не бросает вызова окружающим,
соглашается с другими позициями, несмотря
на наличие собственного мнения.
Решительных действий боится и сам
инициативы проявлять не спешит, но
быстро откликается на инициативные
действия других, с энтузиазмом выполняет
их просьбы.

В
коллективе в результате такого руководства
устанавливаются менее строгие нормы и
правила, люди начинают работать с
прохладцей, стремятся к комфорту,
избегают новшеств, хотя всем предоставляется
возможность высказывать и реализовывать
свои идеи. В результате производительность
и моральная удовлетворенность подчиненных
оказываются невысокими, а карьера
возможна только при заниженных требованиях
руководства.

Третьим
типом является руководитель ни на что не
ориентированный.

Он
инертен, безучастен, избегает конфликтов,
спорные вопросы «спускает на тормозах»,
занимает позицию постороннего наблюдателя
и ни во что не вмешивается.
Этот руководитель уклоняется от принятия
самостоятельных решений активных
действий, ожидая, что все разрешится
само собой или поступят указания
сверху, которые он добросовестно передаст
исполнителям. Последним предоставляется
свобода, возможность проявлять некоторую
инициативу, (если за это не нужно
нести ответственность), а те выполняют
работу сами, как считают правильным.
Берет любых исполнителей и формально
контролирует их работу.

Все
это характерно для человека, «дотягивающего»
до пенсии или разочарованного в
работе. Он просто стремится выжить и
ради личной выгоды сохранить свое место
в организации, а поэтому выполняет лишь
минимум того, что нужно делать, исходя
из функциональных обязанностей, не
привлекает при этом к себе внимания.
Поэтому по службе продвигается медленно.
Обычно такой руководитель является
балластом для фирмы.

Четвертый
тип руководителя по классификации Р.
Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он
решает проблемы на основе компромисса,
стремится к стабилизации, равновесию
и избежанию крайностей, чтобы произвести
хорошее впечатление на окружающих,
но не выделяться из общей массы.

Поэтому
он стремится к сохранению существующего
положения, соблюдает принятый порядок
и традиции, затушевывает противоречия,
избегает открытых столкновений и требует
того же от подчиненных, что в конце
концов ведет к бюрократизации.

Людьми,
которые подбираются по принципу
соответствия коллективу, такой
руководитель не командует, а направляет
их работу путем информирования,
инструктирования постановки задач,
убеждения, делегирования полномочий.
Он также стремится принимать устраивающие
всех решения, не отстаивая единственной
точки зрения и жертвуя убеждениями ради
интересов дела.

При
контроле не выискивает недостатки, а
поддерживает идеи, направленные на
улучшение работы, предпочитает
неформальные дискуссии и личные контакты
с каждым, чтобы держать руку на пульсе
организации. Все это помогает ему
добиваться умеренных служебных успехов.
Но при отсутствии официального мнения
чувствует себя скованным.

Менеджер
пятого типа осуществляет синтез
приоритетов. Он привлекает стратегически
мыслящих работников, желающих внести
вклад в достижение целей организации,
подключает их к решению проблем с учетом
их личных интересов, помогает раскрыть
способности, осуществляет широкий обмен
информацией и мнениями. Это обеспечивает
высокую активность, раскрытие способностей
исполнителей, прежде всего в рамках
коллективного творчества, повышает их
удовлетворенность трудом.

Такой
руководитель искренен, прям, энергичен,
уверен в своих силах, решителен,
концентрирует внимание на реальных
проблемах, находится в процессе
постоянного поиска, стремится к согласию
и взаимопониманию в коллективе.
Характеристики
руководителя

Характеристики
руководителя — это внутренние, личные
качества, способствующие эффективному
руководству. Широкий диапазон этих
характеристик включает систему ценностей,
характер, мотивы, привычки, особенности,
стиль, поведение и навыки.

Руководство
на основе результатов

Недостаток
большинства публикаций и учебных пособий
по руководству в том, что мало внимания
уделяется результатам. Обычно упор
делается на организационных способностях
(адаптируемость, маневренность,
предназначение или система ценностей
в качестве базы) или компетентностях
руководителя (предвидение, репутация,
ответственность) и других типичных
чертах, компетентностях и способностях.
Все это хорошо, однако есть серьезное
упущение — отсутствие связи этих важных
способностей с результатами¹.
А на этой связи и основано руководство,
ориентированное на результаты: как
организационные способности и
компетентности руководителя помогают
добиться желаемых результатов.

Быть
наставником
— важнейший талант руководителя

Руководители
нового поколения осознают, что автократия
больше не работает, более того, просто
наделить
сотрудников полномочиями
недостаточно. Недавно наиболее передовыми
организациями и командами были заново
открыты методы наставничества.
Вы не можете быть руководителем без
сторонников, и поэтому должны надлежащим
образом делегировать свои полномочия.
Как руководителю вам виднее, что сделать
для повышения производительности, и
насколько компетентен каждый сотрудник.
Цель наставничества — повысить
компетентность сотрудников. «Это
включает установление обратной связи,
а также другие приемы, такие как
стимулирование,
эффективный опрос и сознательная
подстройка стиля управления в соответствии
с готовностью обучаемого отвечать за
определенную задачу»¹⁰…
Подробнее

Сверхруководство
— руководить другими так, чтобы они
руководили собой

Сверхруководитель
помогает каждому из своих сторонников
взрастить в себе эффективного
саморуководителя, снабжая их необходимыми
знаниями и обучая соответствующему
поведению. «Сверхруководители
устанавливают систему ценностей,
моделируют, поощряют, вознаграждают и
многими другими способами развивают
внутреннего саморуководителя в
сотрудниках, команде и более крупных
структурах организации ⁵«.

Важный
показатель личного успеха руководителя
— успех его единомышленников. Сила
руководителя измеряется его умением
способствовать развитию саморуководства
у сотрудников. Первый решающий шаг к
этой цели – начать с себя. Чтобы руководить
кем-то еще, прежде всего необходимо
уметь управлять собой..

30
Существует так называемая «профессиональная
этика», и в частности — «деловая
этика».Речь идет о нормах поведения
предпринимателя, о требованиях,
предъявляемых культурным обществом к
его стилю работы, характеру общения с
людьми, социальному облику.Деловая
этика — это адаптированные к практическим
нуждам бизнесмена сведения об основных
этических понятиях, о моральных
требованиях к стилю работы и облику
делового человека.Деловая этика — это
прежде всего этика ведения переговоров
с партнерами; этика ведения документации;
использование этических методов
конкуренции. Существует деловой этикет,
который формируется под влиянием
традиций и определенных сложившихся
исторических условий конкретной
страны.Деловой этикет — это определенные
нормы, регламентирующие стиль работы,
манеру общения между фирмами, внешний
вид бизнесменов, последовательность и
манеру ведения переговоров и так далее.
В работе американского социолога Л.
Хосмера сформулированы современные
этические принципы делового поведения,
опирающиеся на аксиомы мировой философской
мысли, прошедшие многовековую проверку
теорией и практикой.

Таких
принципов и соответственно аксиом
десять:

1. Никогда
   не делай того, что не в твоих долгосрочных
   интересах или интересах твоей компании
   (принцип основан на учении древнегреческих
   философов (в частности Демокрита) о
   личных интересах, сочетающихся с
   интересами других людей, и различии
   между интересами долгосрочными и
   краткосрочными).

2. Никогда
   не делай того, о чем нельзя было бы
   сказать, что это действительно честное,
   открытое и истинное, о котором можно
   было бы с гордостью объявить на всю
   страну в прессе и по телевидению (принцип
   основан на взглядах Аристотеля и Платона
   о личных добродетелях — честности,
   открытости, умеренности и т.п.).

3. Никогда
   не делай того, что не способствует
   формированию чувства локтя, так как
   все мы работаем на одну общую цель
   (принцип основан на заповедях всемирных
   религий (св. Августин), призывающих к
   добру и состраданию).

4. Никогда
   не делай того, что нарушает закон, ибо
   в законе представлены основные моральные
   нормы общества (принцип основан на
   учении Т. Гоббса и Дж. Локка о роли
   государства как арбитра в конкуренции
   между людьми за благо).

5. Никогда
   не делай того, что не ведет к благу, а
   не вреду для общества, в котором ты
   живешь (принцип основан на этике
   утилитаризма (практической пользе
   нравственного поведения), разработанной
   И. Бентамом и Дж.С. Миллом).

6. Никогда
   не делай того, чего ты не желал бы
   рекомендовать делать другим, оказавшимся
   в похожей ситуации (принцип основан на
   категорическом императиве И. Канта, в
   котором декларируется знаменитое
   правило об универсальной, всеобщей
   норме).

7. Никогда
   не делай того, что ущемляет установленные
   права других (принцип основан на взглядах
   Ж.-Ж. Руссо и Т. Джефферсона на права
   личности).

8. Всегда
   поступай так, чтобы максимизировать
   прибыль в рамках закона, требований
   рынка и с полным учетом затрат. Ибо
   максимальная прибыль при соблюдении
   этих условий свидетельствует о наибольшей
   эффективности производства (принцип
   основан на экономической теории А.
   Смита и учении В. Парето об оптимальной
   сделке).

9. Никогда
   не делай того, что могло бы повредить
   слабейшим в обществе (принцип основан
   на правиле распределительной
   справедливости К. Родса).

10. Никогда
    не делай того, что препятствовало бы
    праву другого человека на саморазвитие
    и самореализацию (принцип основан на
    теории А. Нозика о расширении степени
    свободы личности, необходимой для
    развития общества).

31.
Кадровый резерв —
это специально отобранные сотрудники
компании для дальнейшего продвижения
(чаще всего вертикального, реже —
для горизонтальных ротаций). Данный
подход для работы с кадрами был характерен
для Советского Союза и не характерен
для развитых стран.

Существует
несколько моделей
формирования кадрового резерва.
1. Составление прогноза
предполагаемых изменений
в организационно-штатной структуре.
Формирование резерва происходит в
соответствии с потребностью в замещении
вакантных должностей на определенный
период времени. Чаще период планирования
составляет1–3 года. 2. Определение
ключевых должностей в компании
и формирование резерва для всех
руководящих должностей вне зависимости
от того, планируется ли замена занимающих
их сотрудников. Выбор варианта
осуществляется с опорой на приоритетные
задачи, а также финансовые и временные
ресурсы. Первый вариант является менее
затратным и более оперативным по срокам
реализации, второй вариант — более
надежным и целостным. При этом выбор
второго варианта не исключает составления
прогноза возможных изменений — эта
процедура может быть включена как этап
в процесс создания кадрового резерва.

Можно
выделить несколько типологий кадрового
резерва (по виду деятельности, скорости
замещения должностей, уровню
подготовленности и т. д.) в зависимости
от целей кадровой работы можно использовать
либо одну, либо другую типологию.
1. По
виду деятельности:
резерв
развития — группа
специалистов и руководителей, готовящихся
к работе в рамках новых направлений
(при диверсификации производства,
разработке новых товаров и технологий).
Они могут выбрать одно из двух направлений
карьеры — профессиональную либо
руководящую;
резерв
функционирования —
группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить
эффективное функционирование организации.
Эти сотрудники ориентированы на
руководящую карьеру.
2. По
времени назначения:
группа
А — кандидаты, которые
могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время;
группа
В — кандидаты,
выдвижение которых планируется в
ближайшие один-три года.
Принципы
формирования и источники кадрового
резерва. Формирование
кадрового резерва основывается на
следующих принципах:
— актуальность
резерва — потребность
в замещении должностей должна быть
реальной.
— соответствие
кандидата должности и типу резерва —
требования к квалификации кандидата
при работе в определенной должности;
—
перспективность
кандидата — ориентация
на профессиональный рост, требования
к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность
карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для
конкретных должностей надо учитывать
не только общие требования, но и
профессиональные
требования, которым должен отвечать
руководитель того или иного отдела,
службы, цеха, участка и т. д., а также
особенности требований к личности
кандидата, основанные на анализе ситуации
в подразделении, типе организационной
культуры и т. д.

Источниками
резерва кадров на руководящие должности
могут стать:
— руководящие работники
аппарата, дочерних акционерных обществ
и предприятий;
— главные и ведущие
специалисты;
— специалисты, имеющие
соответствующее образование и положительно
зарекомендовавшие себя в производственной
деятельности;
— молодые специалисты,
успешно прошедшие стажировку. Первый
уровень резерва кадров — все
специалисты предприятия, следующий
уровень — заместители руководителей
различного ранга. Основной резерв
составляют руководители различных
рангов.[1]

Как
правило, программы работы с кадровым
резервом включают следующие стадии:

1. Анализ
   потребности в кадровом резерве

2. Определение
   требований к резервистам

3. Выявление
   и оценка кандидатов в кадровый резерв

4. Утверждение
   состава кадрового резерва

5. Обучение
   резервистов

6. Назначение
   резервистов

32.
Карье́ра
— продвижение вверх по служебной лестнице,
успех в жизни.

Карьеру человек
строит сам, сообразуясь с особенностями
внутри- и внеорганизационной реальности
и главное — со своими собственными
целями, желаниями и установками.

Выделяют
несколько принципиальных траекторий
движения человека в рамках профессии
или организации, которые приведут к
разным типам карьеры.

Профессиональная
карьера — рост знаний, умений, навыков.
Профессиональная карьера может идти
по линии специализации или
транспрофессионализации

Внутриорганизационная
ьера —
связана с траекторией движения человека
в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной
  карьеры — должностной рост;

• горизонтальной
  карьеры — продвижение внутри
  организации, например работы в разных
  подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной
  карьеры — продвижение к ядру
  организации,
  центру управления, всё более глубокое
  включение в процессы принятия решений.

Существует
взгляд на карьерный рост как на достижение
человеческой или профессиональной
некомпетентности, называемый принципом
Питера.

Управление
деловой карьерой представляет
собой комплекс мероприятий, проводимых
кадровой службой организации, по
пла­нированию организации, мотивации
и контролю служебного роста работника,
исходя из целей, потребностей и
возможностей органи­зации и самого
работника.

    Мероприятия
по управлению деловой карьерой повышают
пре­данность работника интересам
организации; повышают производи­тельность
труда; уменьшают текучесть кадров и
более полно рас­крывают способности
человека.

     Механизм
управления карьерой персонала
— совокупность средств воздействия и
кадровых технологий, которые обеспечивают
управление профессиональным  опытом
персонала в организации, реализацию ее
карьерной стратегии.

    Планирование
и контроль деловой карьеры состоят в
том, что, начиная с момента принятия
работника в организацию и кончая
предполагаемым увольнением с работы,
необходимо организовать планомерное
горизонтальное и вертикальное его
продвижение по системе должностей или
рабочих мест. Работник должен знать не
только свои перспективы на краткосрочный
и долгосрочный пе­риоды, но и то, каких
показателей он должен добиться, чтобы
рас­считывать на продвижение по
службе. Одной из форм планирования
карьеры является система пожизненного
най­ма, распространенная в Японии.
Эта система возникла после Вто­рой
мировой войны и доказала свою
жизнеспособность и эффек­тивность.
Суть системы в том, что человек, получив
образование, поступает на работу в
компанию и работает там до выхода на
пен­сию. За это время сотрудник может
поменять несколько мест, сме­нить
сферу деятельности, продвинуться по
службе — и все это в рамках одной
компании.

    Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель должен быть специалистом,
способным работать на любом участке
компании, а не выполнять какую-либо
отдельную функцию. Под­нимаясь по
служебной лестнице, человек должен
иметь возмож­ность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Многие японские руководители на
ранних этапах карьеры работали в
профсоюзах. В результате такой политики
японский руководитель обладает
значительно меньшим объемом
специализированных знаний, которые в
любом случае потеряют свою ценность
через пять лет, и одновременно владеет
целостным представлением об организации,
подкреплен­ным к тому же личным опытом.

33.
Внутриорганизационная
карьера предполагает
прохождение всех ступеней карьерного
роста (обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка и
развитие индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию) в рамках
одной организации.
Эта карьера может быть специализированной
и неспециализированной.

Межорганизационная
карьера предполагает, что работник
проходит все ступени карьерного роста
в разных организациях. Она может быть
специализированной и неспециализированной.

• Специализированная
  карьера
  отличается тем, что работник различные
  этапы своей профессиональной деятельности
  проходит в рамках одной профессии. При
  этом организация может оставаться
  одной и той же или меняться.

• Неспециализированная
  карьера
  предполагает, что разные этапы своего
  профессионального пути работник
  проходит в качестве специалиста,
  владеющего разными профессиями,
  специальностями. Организация при этом
  может как меняться, так оставаться той
  же.

Неспециализированная
карьера широко развита в Японии. Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель
должен быть специалистом, способным
работать на любом участке компании, а
не по какой-либо отдельной функции.
Поднимаясь по служебной лестнице,
человек
должен иметь возможность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Так,
считается вполне нормальным, если
руководитель отдела сбыта меняется
местами
с руководителем
отдела снабжения. Многие японские
руководители на ранних этапах своей
карьеры работали в профсоюзах. В
результате такой политики японский
руководитель обладает значительно
меньшим объемом специализированных
знаний (которые в любом случае потеряют
свою ценность через пять лет) и одновременно
владеет целостным представлением об
организации, подкрепленным к тому же
личным опытом. Ступени этой карьеры
работник может пройти как в одной, так
и в разных организациях.

Вертикальная
карьера
предполагает подъем с одной ступени
структурной иерархии на другую. Происходит
повышение в должности, которой
сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная
карьера — вид
карьеры. Который предполагает перемещение
в другую функциональную область,
расширение и усложнение задач или смену
служебной роли в рамках одного уровня
структурной иерархии, сопровождаемые
увеличением оплаты
труда.

Ступенчатая
карьера — вид
карьеры — совмещающий элементы
вертикальной и горизонтальной карьеры.
Ступенчатая карьера встречается довольно
часто и может принимать как
внутриорганизационные, так и
межорганизационные формы.

Скрытая
(центростремительная) карьера
— вид карьеры наименее очевидный для
окружающих, предполагающий движение в
ядру, к руководству организацией. Скрытая
карьера доступна ограниченному кругу
работников, как правило, имеющих обширные
деловые связи вне организации. Например,
приглашение работника на недоступные
др. сотрудникам встречи, совещания как
формального, так и неформального
характера, получение сотрудником доступа
к неформальным источникам информации,
доверительные обращения, отдельные,
важные поручения руководства. Такой
работник может занимать рядовую должность
в одном из подразделений организации.
Однако уровень оплаты его труда
существенно превышает вознаграждение
за работу в занимаемой должности.

34.
Планирование карьеры —
одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на
определение стратегии и этапов развития
и продвижения специалистов.
Это процесс
сопоставления потенциальных возможностей,
способностей и целей человека, с
требованиями организации, стратегией
и планами ее развития, выражающийся в
составлении программы профессионального
и должностного роста.
Перечень
профессиональных и должностных позиций
в организации (и вне ее), фиксирующий
оптимальное развитие профессионала
для занятия им определенной позиции в
организации, представляет собой
карьерограмму , формализованное
представление о том, какой путь должен
пройти специалист для того, чтобы
получить необходимые знания и овладеть
нужными навыками для эффективной работы
на конкретном месте.
Планированием
карьеры в организации могут заниматься
менеджер по персоналу, сам сотрудник,
его непосредственный руководитель
(линейный менеджер). Основные мероприятия
по планированию карьеры, специфичные
для разных субъектов планирования,
представлены ниже:
 

Субъект

планирования

Мероприятия

по
планированию карьеры

Сотрудник

Первичная
ориентация и выбор профессии Выбор
организации и должности Ориентация в
организации Оценка перспектив и
проектирование роста Реализация роста

Менеджер
по персоналу

Оценка
при приеме на работу Определение на
рабочее место Оценка труда и потенциала
сотрудников Отбор в резерв Дополнительная
подготовка Программы работы с резервом
Продвижение Новый
цикл планирования

Непосредственный
руководитель (линейный менеджер)

Оценка
результатов труда
Оценка
мотивации
Организация профессионального
развития
Предложения по
стимулированию
Предложения по росту

35.
Резюме
документ, содержащий информацию о
навыках, опыте работы, образовании и
другой относящейся к делу информации,
обычно требуемый при рассмотрении
кандидатуры человека для найма на
работу.

1. Хронологическое.
   Самый распространенный и известный
   всем формат: простое перечисление
   позиций и обязанностей в хронологическом
   порядке. Подходит для большинства
   сотрудников.

2. Функциональное.
   В нем перечислены освоенные сотрудником
   функции и навыки, но не указана
   хронология занимаемых позиций. Хороший
   способ что-то скрыть или о чем-то
   умолчать, однако этот формат связан
   с некоторым риском, поскольку может
   вызвать подозрения у работодателя.

3. Гибридное.
   Резюме, в котором перечислены
   и основные функции, и хронология.
   Сочетает многие преимущества
   функционального резюме с общепринятым
   хронологическим форматом.

4. Таргетированное
   резюме руководителя.
   Резюме, предназначенное для конкретной
   вакансии. Формат подходит для опытных
   менеджеров с большим опытом работы.

5. Резюме
   в текстовом формате.
   Упрощенный текст, как правило,
   предназначенный для пересылки
   по электронной почте «в теле»
   письма.

6. Резюме
   для временного (контрактного) работника.
   Вариант для соискателей, у которых
   были периоды контрактной работы
   одновременно на нескольких
   работодателей.

7. Удлиненное
   резюме руководителя.
   Подходит для менеджеров очень высокого
   уровня и по объему превышает
   стандартные 2 страницы, отведенные
   для резюме.

Рад вас приветствовать, уважаемые читатели блога! Стиль управления – это целая группа методов, с помощью которых руководитель влияет на трудоспособность подчинённых, их мотивацию и реализацию возможностей. Может быть демократическим, либеральным и директивным. Мы их все внимательно рассмотрим, но сегодня я хочу рассказать непосредственно про директивный стиль управления.

Характеристика

При полной авторитарности руководитель обычно преследует такую цель, как полное беспрекословное подчинение. Он доминирует над всеми, принимает решения самостоятельно, совсем не обращая внимания на рекомендации коллектива. Такой начальник требует, чтобы обо всех, даже малейших нюансах докладывали ему, порой даже ставит камеры наблюдения за персоналом, чтобы контроль не ослаблялся.

Излюбленные методы управления персоналом – приказы, распоряжения, требования, замечания, выговоры и лишение премий. А для мотивации сотрудников прибегает к угрозам или к очень детальному рассказу о негативных последствиях, которые незамедлительно последуют в случае ослушания или неправильно выполненной работы. Может грубить и позволять себе быть резким. И вообще, результат деятельности его волнует намного больше, чем интересы подчинённых.

Он не позволяет себе по отношению к ним любопытства, сопереживания, привязанности и вообще каких-либо чувств, так как держит очень чётко выраженную дистанцию, нарушать которую никто не имеет права. Поэтому не общается ни с кем, считая, что только управление каждым сотрудником является его основной обязанностью, а не налаживание контакта. Не каждый способен справиться с ролью автократа, так как ему приходится работать намного больше положенного и совсем без отдыха.

К тому же, если принимает решения самостоятельно, то и за последствия также сам несёт ответственность, а учитывая тот факт, что из-за такого отношения в коллективе растёт напряжение, то они не предупреждают его о всяких нюансах заранее, и ликуют в случае его неудач.

Виды

1. Эксплуататорский – система планирования не предусматривает включение персонала, который, в свою очередь, очень злится. Ведь руководитель, даже если принял решение, которое оказалось успешным, сделал это, не прислушиваясь к окружающим людям, и они чувствуют себя не просто не оценёнными, а совсем бесполезными и ненужными. Вследствие чего, каждый малейший промах вызывает у них бурю эмоций, особенно радости, потому что таким образом они подтверждают свою негативную оценку начальства.
2. Благожелательный – отношение более снисходительное, настолько, что начальник может поинтересоваться не только делами подчинённых, но и уточнить их мнение. Хотя всё равно поступит по-своему, порой даже демонстративно, чтобы показать в очередной раз, у кого тут власть. Эта форма более лояльна, по крайней мере, даёт больше свободы для проявления инициативы и самостоятельности. В данном виде также присутствуют угрозы, чтобы усилить мотивацию, но часто до дела не доходит.

Преимущества и недостатки

По предыдущим статьям вы уже в курсе, что нельзя однобоко рассматривать ситуацию, потому что каждая, даже на первый взгляд очень негативная, имеет свои плюсы и минусы, которые развивают и показывают новые возможности.

Минусы

• Автократ часто испытывает вину, так как уровень ответственности порой зашкаливает, потому что разделить её не с кем.
• Психосоматические заболевания, которые возникают вследствие чрезмерного напряжения, организм просто работает на износ, не имея возможности восстановиться.
• Бессилие. Директивный стиль выбирают люди, которые жаждут власти и контроля, но в жизни невозможно всё проконтролировать, и от этого чувство бессилия становится невыносимым, с которым они не могут примириться и признать.
• Подчинённые не выдерживают такого накала, поэтому компания теряет очень ценных сотрудников, которые могли принести много пользы в развитие.
• Соответственно, фирма несёт экономические потери.
• Коллектив очень зависим от начальства, каждый шаг они обязаны согласовывать, поэтому в случае его болезни или отпуска, рабочий процесс дезорганизован, потому что никто не решится проявить инициативу и действовать самостоятельно, поэтому организация будет на грани краха. Поэтому руководитель, который выбрал директивный метод, просто обязан быть всегда здоров, полон сил и все свои желания и стремления связывать только с работой.
• Психологический климат в коллективе очень неблагоприятный.
• Автократ не всегда понимает, как действовать дальше, потому что «смотрит» на ситуацию под одним углом, не всегда владея достоверной информацией, а всё потому, что подчинённые молчат, зная, что их мнение не важно, и из желания отомстить за такое поверхностное к себе отношение не делятся с ним наблюдениями и замечаниями.

Плюсы

• В компании нет проблем с дисциплиной и сложностей с конфликтами.
• Так как цель одна – хороший результат, то все слаженно на него и работают, не отвлекаясь на другие потребности и нюансы.
• Авторитарный человек лишён необходимости конкурировать, так как по иерархии он занимает высшую позицию. А это даёт внутреннее ощущение свободы, высокой самооценки и самоуважения.
• Такой стиль очень эффективен, когда в компании наступает кризис, и требуется такой «холодный» подход.
• Не происходит негативных последствий, когда нарушается дистанция между подчинёнными и начальство теряет авторитет или оказывается в каких-то компрометирующих условиях.
• Чёткость, когда у каждого предопределена его роль, делает очень понятными отношения.

Заключение

В общем, когда всё излишне централизовано – полезно во время кризисных моментов, когда необходимо взять власть в свои руки и вывести компанию на лидирующие позиции, но если в этой роли задержаться, игнорируя потребности людей, то можно растерять весь коллектив и попасть в замкнутый круг, выходом из которого будет смена стиля управления.

Рекомендую к прочтению статью о деструктивных и конструктивных конфликтах, из неё вы узнаете как выйти из спора  победителем. А на сегодня всё, до скорых встреч.

Стиль, как следует из сказанного ранее, выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными. Принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный. Воспроизведем характерные черты, соответствующие этим типам руководства (различающимся, главным образом, по признакам порядка распределения обязанностей, методов подготовки, принятия и организации выполнения решений, форм контактов с исполнителями и контроля их деятельности).

Директивный стиль (автократический)

Директивный стиль (автократический) отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям – «делать, что велено». Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя, как правило, готовы. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, просчитывая «за» и «против». Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений, и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен превращать общественные организации в простых исполнителей своей воли. В общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным автократом – корректным, внимательно выслушивать и для вида взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным.

В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

Временами присущие автократу методы и приемы работы могут вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач.

Наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники, тем более обладающие чувством собственного достоинства, стремятся не работать с таким руководителем.

Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера.

В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях, с непомерно развитым стремлением к престижности и избыточным влечением к внешним атрибутам власти. По темпераменту они преимущественно являются холериками, хотя не исключено, что автократом может стать и человек любого иного темперамента.

Ныне при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем интеллекте работников жестко автократический стиль руководства становится все более неприемлемым. Не будет преувеличенным замечание, что в наши дни автократизм – признак скорее слабости, нежели силы.

Демократический

Демократический стиль руководства в отличие от автократического предполагает: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.

Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности опирается на общественные организации. Лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Он старается почаще советоваться с ними и прислушивается к мнению коллег, не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Он смело идет на оправданный риск.

Поощряя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, он дает указания не в форме предписаний, а в виде предложений, советов или даже просьб, не только прислушивается к их мнению, но и учитывает его. Контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением членов самого коллектива.

Такой руководитель не привержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п. Хорошо зная достоинства и недостатки подчиненных, как и свои, он спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не считает разумным всегда настаивать на собственном решении, не отвергает компромиссных решений, если они не вредят принципиальным интересам системы. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается из них извлечь пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть.

Руководитель демократического стиля считает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в которой люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом, дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Руководитель демократического стиля управляет людьми без грубого нажима и ненужного выпячивания атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Либеральный

Либеральный стиль руководства отличает безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, если они неблагоприятны. Руководитель либерального стиля мало вмешивается в дела подчиненных, малоактивен, очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов выслушать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу.

В стремлении приобрести и укрепить авторитет способен выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее выполнит сам требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам, и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует действия подчиненных.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. В их числе наиболее важными являются тип темперамента и характер: большей частью такие руководители по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина может заключаться в недооценке общественной значимости деятельности коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности администратора оказываются для него непосильными.

Сочетание стилей руководства

Тот или иной стиль руководства обычно не встречается в чистом виде. В реальной жизни в поведении почти каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них.

Успешность выбора стиля в решающей мере определяется тем, в какой степени руководитель учитывает при этом способности и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиций коллектива, а также свои собственные возможности, обусловливаемые уровнем образования и стажем работы, психологическими качествами.

Стиль работы, выбираемый руководителем, зависит не только от него самого, но в немалой степени также от подготовки и поведения подчиненных. На формировании стиля руководства сказываются также иерархия и конкретные ситуации. В тех случаях, когда коллектив слабо организован, мало в нем инициативных и сознательных работников, межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, социальные и воспитательные задачи не всегда успешно могут решаться руководителем, придерживающимся демократического стиля работы. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и жесткой требовательностью, может оказаться более к месту. Поэтому автократический стиль в принципе не противопоказан и для нынешнего руководителя, особенно в экстремальных ситуациях, когда он берет на себя всю полноту ответственности и требует беспрекословного повиновения подчиненных. Приходится прибегать к этому стилю и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя как слабость.

Сегодня у автократического стиля нет будущего: при достаточно высоком уровне интеллекта работников очевидна возрастающая роль специалистов, склонных к самостоятельным действиям. В наше время успехи в системе, руководимой в директивном стиле, особенно в длительной перспективе, зачастую скорее кажущиеся, нежели действительные. Обычно после некоторых достижений, обеспеченных «твердой рукой», неизбежно наступает упадок. И тогда нередко обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, не говоря уже об огромных потерях, сопряженных с подавлением инициативы подчиненных и унижением их человеческого достоинства. Сегодня не может рассчитывать на успех такой руководитель, который видит в подчиненных только исполнителей.

С либералом, как и с автократом, трудно работать. Действия либерала во многих отношениях неудовлетворительны, но он может быть привлекателен манерой общения с подчиненными. При прочих равных условиях наибольшие достоинства признаются за руководителем демократического стиля работы, который, кстати, в критической ситуации может поступать как автократ.

Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в командировке, отпуске и т.п. При автократическом же стиле работы отсутствие руководителя приводит к существенному ухудшению деятельности учреждения, которая вновь активизируется с его возвращением. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно склонны проявлять меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.

Тем не менее, выдавать некие общие и детализированные рекомендации относительно стиля руководства – занятие рискованное.

Стиль руководства не является раз и навсегда заданным, застывшим: он может и должен меняться в зависимости от условий. В то же время «стиль» – категория достаточно устойчивая. Его обновление в большинстве случаев сопряжено с немалыми усилиями, с психологической перестройкой.

Важным условием, определяющим эффективность управления, является авторитет самой личности руководителя. Если авторитет высок, позволительны в работе как демократические, так и авторитарные методы. Это объясняется тем, что слова любимого и уважаемого человека имеют большую внушающую силу, выслушиваются с полным доверием. Его требования выполняются охотно, в то время как те же самые требования могут вызвать негодование и протест, если они исходят от неприятного и неуважаемого человека. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что большой авторитет приносит не только пользу, но и вред. С одной стороны, он позволяет легко властвовать, подчинять себе руководимых. А с другой – способствует подавлению их самостоятельности и инициативы, творческого мышления. Коллектив имеет тенденцию добровольно отдавать бразды правления своему руководителю, если он пользуется непререкаемым авторитетом, воспринимается как носитель истины в последней инстанции. Сам того не замечая, руководитель может превратиться в диктатора, одним лишь своим присутствием сковывающего своих подчиненных. В таких условиях развитие самоуправления в коллективе и настоящая демократизация его жизнедеятельности едва ли возможны.

Если высокоавторитетный руководитель не желает стать автократом, у него есть лишь один выход: тактично останавливать постоянно обращающихся за советом подчиненных и приучать их думать самостоятельно, не торопиться на совещаниях обнародовать свои мысли и всячески поощрять активность других. Нельзя позволять своему авторитету парализовать самодеятельность коллектива.