Динамичное руководство это

9.4.
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

С
личностью руководителя во многом
связан стиль
управления —
как индивидуальный способ осуществления
управленческой деятельности. Стиль
управления во многом формируется под
влиянием сложившихся отношений между
руководителем и коллективом в процессе
принятия и реализации управленческих
решений. Наиболее распространены
следующие четыре стиля управления:
авторитарный, либеральный, демократический,
динамичный.

Авторитарный —
это стиль руководства, абсолютизирующий
власть в одних руках. Он предполагает
полное отрицание коллегиальности в
принятии решений. Авторитарный стиль
руководства в повседневной деятельности
не следует смешивать с
административно-авторитарным стилем,
эффективно используемым в экстремальных
ситуациях. Для авторитарного стиля
управления характерны преувеличение
роли административно-командных форм
руководства, централизация власти,
единоличное принятие управленческих
решений. Руководители такого стиля
опираются прежде всего на дисциплину
и жесткий контроль за деятельностью
подчиненных, который основан преимущественно
на силе власти (власти принуждения).
Инициатива подчиненных не одобряется,
не стимулируется и в отдельных случаях
даже подавляется. Исключительное право
на новые идеи, оценку результатов имеет
только сам руководитель. Руководитель
авторитарного стиля зачастую резок,
прямолинеен, властолюбив, подозрителен,
болезненно реагирует на критику. Нередко
под этой маской скрываются его
некомпетентность и профессиональная
несостоятельность.

Либеральный
стиль управления
еще называют анархическим,
попустительствующим. Руководитель
такого стиля стоит как бы в стороне от
своего коллектива. Для него характерны
минимальное вмешательство в работу
подчиненных и коллектива в целом, низкий
уровень требовательности как к
сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает
нейтральные методы воздействия на
подчиненных, чья инициатива хотя и не
подавляется, но активно не поощряется.
В такой ситуации властью, как правило,
пользуются неформальные лидеры.

Для демократического
стиля характерны
децентрализация управления, коллегиальное
принятие решений. Инициатива подчиненных
поддерживается и активно поощряется.
Во взаимоотношениях руководителя с
подчиненными отмечаются тактичность,
выдержка, доброжелательность.

В
современных условиях оптимальным для
руководителя признан динамичный
стиль управления.
Для такого стиля руководства характерны
четкая позиция по любым вопросам,
творческий подход к решению проблем,
готовность идти в разумных пределах на
риск, деловитость и предприимчивость,
нетерпимость к недостаткам, чуткое и
внимательное отношение к людям, отсутствие
субъективизма и формализма, опора на
коллективное мнение в решении поставленных
задач.

Безусловно,
представленное разделение руководителей
по стилю их управления является довольно
условным, так как у одного и того же
руководителя зачастую можно наблюдать
одновременно черты, характерные для
разных стилей руководства.

Соседние файлы в папке Глава 9

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стили руководства

Дата добавления: 2014-10-03 | Просмотров: 1727

Кадровые службы <== предыдущая страница | Следующая страница ==> Деловая этика

Под стилем в теории управления понимается качественная определенность взаимодействия руководителей и исполнителей в конкретной ситуации, совокупность используемых принципов и методов решения проблем, мышления, поведения как в целом, так и в конкретных действиях.

В менеджменте используются понятия как «стиль управления», так и «стиль руководства».

Для более точного и полного понимания сущности и социальной роли этих категорий в работе с персоналом важно учитывать, что эти понятия присущи в одном случае органу осуществляющему процесс управления, в другом случае – конкретному человеку из управленческого персонала, реализующему ту или иную функцию или задачу управления. Стиль управления – это не только характеристика деятельности ме­неджера, это общая характеристика управления как такового. Стиль – это и лидерство, и методы управления, и организация деятельности, и отношение сотрудников и персонала к целям управления.

Стиль управления – это многокомпонентная характери­стика управления, отражающая общую атмосферу управ­ленческой деятельности, возникающую из позиции менедже­ра относительно целей, средств и возможностей их дости­жения, отношения к персоналу, системы ценностей и деловой активности.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в отношениях с подчиненными.Ины­ми словами, это способ, которым руководитель управляет подчинен­ными и в котором выражается не зависящий от конкретной ситуации образец его поведения.

Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требователь­ности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных по­ложений теорий управления, использовании стандартов по управ­лению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руково­дителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно – автократический, демократический, либеральный.

Автократический (директивный) стиль управления ха­рактеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все воп­росы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития организации, а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, склады­вается неблагоприятный психологический климат. Автократиче­ский стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении в организации критических ситуации, когда требуется принятие решительных мер.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вме­шательства, демократический стиль неприменим.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства ха­рактеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает актив­ного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предо­ставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состо­ит из высококвалифицированных специалистов, обладающих боль­шими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может приме­няться в виде индивидуального подходам работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практи­чески коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие фун­кции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой четкого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на риc. 2.

Рисунок 2. — Авторитарный, демократический, либеральный стили

управления

В практике совершенствования управленческой деятельности важно правильно оценить качество руководителя и сделать вывод о соответствующем стиле его руководства.

В различных организациях, отраслях, регионах разрабатываются и апробируются для этого разнообразные методики оценки персонала управления. Однако общепринятой методики оценки стиля управленческого персонала пока нет. В настоящее время предлагаются различные методы оценки качеств и результативности труда управленческого персонала:

1) экспертный;

2) метод оценки по решающей ситуации;

3) анкетирования;

4) построение моделей управленческих ориентации;

5) шкала рейтингов поведенческих установок;

6) метод классификаций и др.

Каждый из методов имеет свои преимущества и недос­татки и должен использоваться при оценке стиля руково­дства с учетом действия многочисленных как внешних, так и внутренних факторов организаций, личностей руководителей, особенностей коллективов и т.д.

К примеру, для оценки эффективности стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Наиболее распространенными способами быстрой диагностики стиля управления руководителя являются тесты, как для самооценки руководителя, так и с помощью опроса подчиненных. Наиболее эффективный результат достигается при сочетании этих методов, с одновременным анализом реальных ситуаций.

В теории менеджмента для оценки стилей широко используется метод построения управленческой решетки Блейка и Муттона (рис.3).

Рисунок 3. — «Решетка управления» Р. Блейка и М. Муттона

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и опре­делить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее при­меняемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­рывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делуон долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в на­учных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет организационно-технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример, технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

Отечественный исследователь – специалист в области социологии и психологии управления Ю.Д. Красовский на ос­нове проявления управленческих отношений, как формализо­ванных, так и персонализованных, предлагает определять стиль руководства с помощью построения моделей управленческих ориентаций руководителя.

Сочетания формализованных и персонализованных струк­тур управления в организации можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя (рис. 4).

Рисунок 4 — Модель управленческих ориентаций руководителя

Формализованные управленческие от­ношения могут превращаться в односторонние способы воздей­ствия «сверху вниз»:

· автократические – работники подчиняются силе (воле) руководителя;

· технократические – подчиняются производственному процессу;

· бюрократические – подчиняются организационному по­рядку в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

· демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

· гуманизаторскими – уважает человеческое достоин­ство работников;

· инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложе­ний.

Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные моде­ли. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников – на под­чинение этим требованиям. Персонализированные структу­ры управления ориентируют руководителя на «мягкие» тре­бования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работни­ков в организацию на основе необходимых требований, за­ставляя их подчиняться. Персонализированная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работ­ников в самоорганизацию на основе раскрытия их способно­стей в деле.

Точки на координационных шкалах могут отражать в конкрет­ной управленческой практике различные конфигурации, фикси­руя те или иные предпочтения руководителя, по которым можно судить о стиле руководства. Например, проводя регулярные «замеры» и построения моделей управленческих ориентации различных руководителей, можно определить характерный стиль их руководства в периоды становления, развития и кризи­са организации. По модели можно определить характер измене­ния стиля руководства в зависимости от начала и окончания ра­бочего цикла, от характеристик подчиненных. Построение моде­лей управленческих ориентации позволяет четко определять, при каких условиях работников следует жестко включать в про­изводственную организацию, а при каких – постепенно вовле­кать в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и общих деловых целей; когда работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинтересовывать; в каких слу­чаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких – стимулирующую.

Стиль руководства часто определяется по характеру вариан­та взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии управленческих решений:

— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

— руководитель принимает решение и разъясняет его под­чиненным;

— руководитель принимает решение, советуясь с подчи­ненными;

— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

— руководитель излагает проблему, получает советы и реко­мендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

— руководитель принимает решение совместно с подчиненны­ми;

— руководитель устанавливает рамки, в пределах которых под­чиненные сами принимают решение.

В связи с принимаемым вариантом взаимодействия руководителяи подчиненных, стиль может быть:

— указующий, или директивный, характерной чертой которого является единоличное определение руководителем содержания про­блемы, стоящей перед организацией, рассмотрение им набора воз­можных решений, выбор одного из них и отдача указаний по его реа­лизации;

— убеждающий, при котором руководитель принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет, почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в том, что вы­полнение этого решения наилучшим образом соответствует интере­сам, как всей организации, так и каждого сотрудника;

— консультативный, когда руководитель рассматривает членов руководимой им группы как консультантов, способствующих выра­ботке рациональных решений, привлекая их к выработке решения, предоставляя всю информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме, рассматривает предложенные варианты и по своему ус­мотрению выбирает наилучший;

— объединяющий, или коллективный, когда руководитель рас­сматривает членов группы как равных партнеров и поэтому заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения;

— доверяющий, когда руководитель формирует проблему и оп­ределяет, в каких границах должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение.

Внастоящее время все большеераспространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В ос­нове этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реак­цияруководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руко­водитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностя­ми задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызваносерьезными внутренни­ми причинами, руководитель принимает по отношению к нему не­обходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Ес­ли же причины вызваны внешними условиями,руководитель на­правляет усилия на их изменение.

В целом из анализа стилей руководства необходимо делать вы­вод: искусство руководства заключается в периодической смене стилей, причемнаиболее эффективным является гибкий,динамический стиль руководства, последовательно изменяющийся в зависимос­ти от складывающихся управленческих ситуаций.

Постоянной чертой такого динамичного, гибкого стиля руководства должна быть последовательность (а не метание из одной крайности в другую): по мере развития организа­ции, роста сознательности и сплоченности его членов, а так­же изменения фазы жизненного цикла организации, каче­ственно меняется и форма основных стилей руководства – директивности и коллегиальности (так, коллегиально при­нятое решение становится директивным для каждого исполнителя).

Хороший менеджер должен быть лидером, достойным подражания.

Лидерство – это способность человека влиять на поведение других людей при помощи личных качеств, которые соответствуют внешним и внутренним требованиям группы.

Однако, менеджер и лидер не всегда является одним лицом. Если руководитель достигает власти только благодаря своей должности, то он является формальным лидером (его власть ограничена производственными отношениями). Если же он способен влиять на действия других людей при помощи личных качеств, а не занимаемой должности, то это неформальный лидер.

Основой руководства является влияние и власть.

Влияние – это поведение одного человека, которое влечет изменение поведения другого человека.

Власть – это возможность влиять на поведение других.

Выделяют 7 форм власти:

1. власть – принуждение – ее источником является страх, то есть исполнитель боится потерять работу, поэтому вынужден подчинятся, его всегда сопровождает чувство неопределенности. Такая власть присуща авторитарному руководству и эффективна только тогда, когда подчиненные дорожат местом работы и не имеют возможности сменить ее.

2. власть – вознаграждение – подчиненные получают определенное вознаграждение в обмен на выполненную работу. Однако, менеджер должен понимать, что у каждого человека свое восприятие и понимание ценностей и что в организации размер вознаграждения достаточно ограничен.

3. дисциплинарная власть – основана на поведении подчиненных, которые работают по стандартам, инструкциям и приказам. У работников отсутствует инициативность и креативность, что приводит к неактуальности и несоответствии норм и стандартов текущей ситуации в организации.

4. законная власть – она базируется на законах и традициях, которые удовлетворяют потребности исполнителей. Влияние с помощью традиций возможны тогда, когда этика бизнеса и организационная культура положительно воспринимаются подчиненными, а исполнитель реагирует не на личность руководителя, а на должность, которую он занимает.

5. эталонная – формируется на принципах харизмы, то есть не на логике, традициях, а на силе личных качеств и способностей лидера, который является примером для подражания своих подчиненных.

6. информационная власть – основана на использовании широкого спектра информации, которой владеет только менеджер. Эффективность этой власти зависит от качества, достоверности, правильной подачи информации менеджером.

7. экспертная – предполагает влияние на подчиненных чрез веру подчиненных в профессионализм менеджера. Исполнитель осознанно принимает на веру ценность знаний эксперта (руководителя). Чем больше достижений у эксперта, тем больше у него власти.

Наиболее эффективной деятельность организации становится в том случае, если лидер и менеджер – это один и тот же человек, индивидуальные и профессиональные качества которого соответствуют занимаемой им должности.

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 |

Динамичное управление кадровым ресурсом

Как мы уже видели не раз, фирмам приходится учиться быстро изменять структуру персонала, как это делают, например, при каждом частном обращении клиента в Aviva, когда его соединяют с конкретным агентом из колл-центра и делают это с учетом его особенностей как потребителя, сложности звонка и навыков и умений оператора колл-центра. Так, сложный звонок, поступивший от важного клиента, может быть перенаправлен агенту, находящемуся в Австралии. На следующий звонок этому клиенту ответят уже из Индии. Этот процесс лучше всего описать термином динамичное управление кадровым ресурсом в реальном времени (в данном примере — агентом колл-центров). То же самое происходит, когда Li & Fung перенаправляет конкретные заказы на рубашки поставщикам, основываясь на имеющихся у них профессиональных навыках и умениях, наличии свободных мощностей, срочности заказа и т.д. Таким образом, мы наблюдаем создание аналогичных возможностей при все большем уровне модульности — возможность объединять уникальные профессиональные качества, нужные для решения конкретных задач как в рамках самой фирмы, так и вне ее.

Каковы последствия такого подхода? Время массового производства, т.е. изготовления одного товара в варианте линейной цепи поставок или на сборочном конвейере, уже, возможно, закончилось. Идет ли речь об автомобилях, шинах, обуви или страховых продуктах, производители и поставщики создают ценность не за счет продажи выпускаемых массово продуктов, а за счет создания уникального предложения для каждого потребителя, с которым взаимодействуют в конкретное время, добавляя, если необходимо, к физическому продукту нужные услуги.

Ценностным предложением теперь является не сама шина, а использование конкретной шины; не страхование здоровья на основе общих демографических параметров, а система управления здоровьем, основанная на персональном профиле рисков и постоянном мониторинге динамики болезни. В результате резко изменилась работа менеджеров. Они теперь не просто эффективно управляют сборочным конвейером, а реагируют на постоянно возникающие и меняющиеся возможности. Базовая платформа для ценности сместилась с товаров и услуг к решениям и ценности, нужной потребителю. Из-за этого характер управленческой работы постоянно меняется. В отличие от массового производства каждый запрос от потребителя может быть уникальным.

Рассмотрим с этой точки зрения деятельность компании Dell. Вы можете заказать у них настольный компьютер без монитора. При поступлении такого заказа Dell не подключает к его выполнению поставщика мониторов. Но в следующем заказе монитор может быть предусмотрен. Привлечение поставщика зависит от конкретных условий полученного заказа. Если применить этот аргумент более широко, до уровня модульности, то каждую возможность привлечения потребителя к созданию ценности (и соответственно взаимодействию с этим потребителем) можно рассматривать как отдельный проект, для выполнения которого требуется уникальная структура ресурсов.

Меняющаяся природа управленческой работы, т.е. руководство серией микро- и макропроектов, выполняемых в фирме, предполагает, что динамичное изменение структуры нужных профессиональных качеств не произойдет до тех пор, пока мы не уделим особое внимание следующим составляющим:

• Менеджеры должны знать, где они могут найти нужных профессионалов в своей компании и за ее пределами.
• Менеджеры должны помогать членам проектной команды справляться со стрессовыми ситуациями, вызываемыми жесткими сроками, амбициозностью начальников, взаимодействием с представителями разных культур и трениями, возникающими на межличностном уровне. Поэтому системы с меняющейся структурой кадрового ресурса должны быть гибкими. Это напоминает создание организации Velcro (здесь явная аналогия с застежкой-«липучкой»), в которой команды легко формируются, а потом без всяких затруднений распускаются.
• Менеджерам необходимо создать возможность для снижения уровня стресса, который возникает при динамичном изменении структуры кадрового ресурса и мешает эффективной работе команды, что приводит к задержкам и снижению творческого потенциала. Подход, ориентированный на устранение таких потерь, называется постоянным совершенствованием и ставкой на инновации.