Децентрализованная организация руководства

Организационный
процесс— это процесс создания
организационной структуры предприятия.

Организационный
процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения;

• делегирование полномочий.

Линейные
и штабные полномочия

Линейные
полномочия передаются непосредственно
от начальника к подчиненному и далее к
другому подчиненному. Создается иерархия
уровней управления, образуя ее ступенчатый
характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные
полномочия — это консультативный,
личный аппарат (администрация президента,
секретариат). В штабах нет подчиненности
по нисходящей линии. Большая власть,
полномочия сосредоточены в штабах.

Построение
организаций

Руководитель
передает свои права и полномочия.
Разработка структуры обычно осуществляется
сверху вниз.

Этапы
организационного проектирования:

• разделите организацию по горизонтали
  на широкие блоки;

• установите соотношение полномочий для
  должностей;

• определите должностные обязанности.

На
способность предприятия адаптироваться
к изменениям внешней среды влияет то,
как организовано предприятие, как
построена структура управления.
Организационная структура предприятия— это совокупность звеньев (структурных
подразделений) и связей между ними.

Выбор
организационной структуры зависит от
таких факторов, как:

• организационно-правовая форма
  предприятия;

• сфера деятельности (тип выпускаемой
  продукции, ее номенклатура и ассортимент);

• масштабы предприятия (объем производства,
  численность персонала);

• рынки, на которые выходит предприятие
  в процессе хозяйственной деятельности;

• используемые технологии;

• информационные потоки внутри и вне
  фирмы;

• степень относительной обеспеченности
  ресурсами и др.

В
широком смысле задача менеджеров при
этом состоит в том, чтобы выбрать
структуру, которая наилучшим образом
отвечает целям и задачам организации,
а также воздействующим на нее внутренним
и внешним факторам. «Наилучшая» структурa
— это та, которая позволяет организации
эффективно взаимодействовать с внешней
средой, продуктивно и целесообразно
распределять и направлять усилия своих
сотрудников и, таким образом, удовлетворять
потребности клиентов и достигать своих
целей с высокой эффективностью.

Планирование
и организационное проектирование.
Поскольку цель организационной структуры
состоит в том, чтобы обеспечить достижение
стоящих перед организацией задач,
проектирование структуры должно
базироваться на стратегических планах
организации. Некоторые авторы,
фактически, считают, что выбор общей
структуры организации — это решение,
относящееся к стратегическому
планированию, поскольку оно определяет
то, как организация будет направлять
усилия на достижение своих основных
целей. Можно сказать, что на данном этапе
закладывается основа для будущего
стратегического планирования.

В
зависимости от характера связи между
подразделениями различают структуры
управления бюрократические и адаптивные.

К
бюрократическимотносятся структуры
управления, в которых формальная,
регламентированная сторона управленческой
деятельности преобладает над содержательной
творческой(линейная, функциональная,
линейно-функциональная, линейно-штабная,
дивизиональная).

Адаптивныеструктуры управления – более гибкие,
чем бюрократические, лучше приспособлены
к быстрой смене внешних условий (т.е. их
можно быстро модифицировать в соответствии
с изменениями окружающей среды и
потребностями самой организации). В них
творческая, содержательная сторона
деятельности преобладает над формальной(проектная, матричная).

Основными
типами организационных структур
являются:

1. Линейная структура

Рассмотрим
линейную организационную структуру.
Имеются только вертикальные связи. В
простых организациях отдельные
функциональные подразделения отсутствуют.
Эта структура строится безе выделения
функций.

Линейная
организационная структура характеризуется
тем, что руководители подразделений
низших ступеней управления непосредственно
подчиняются одному руководителю более
высокого уровня и связаны с вышестоящей
подсистемой только через него.

Достоинства
линейной структуры:

• единство распорядительства;

• простота и четкость подчинения;

• полная ответственность руководителя
  за результаты деятельности подчиненных
  ему подразделений;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей;

• получение нижестоящими звеньями
  согласованных распоряжений и заданий.

Недостаткилинейной структуры:

• большая информационная перегрузка
  руководителя;

• высокие требования к руководителю,
  который должен иметь разностороннюю
  квалификацию;

• структура не позволяет решать задачи,
  обусловленные меняющимися условиями
  функционирования организации;

• дублирование функций управление.

1. Линейно-штабная организационная
   структура

По
мере роста предприятия, как правило,
линейная структура преобразуется в
линейно-штабную. Она аналогична
предыдущей, но управление сосредоточено
в штабах. Появляется группа работников,
которые непосредственно не дают
распоряжений исполнителям, но выполняют
консультационные работы и готовят
управленческие решения.

1. Функциональнаяорганизационная
   структура

При
дальнейшем усложнении производства
возникает необходимость специализации
работников, участков, отделов цехов и
т. д., формируется функциональная
структура управления. Распределение
работ происходит по функциям.

Функциональная
организационная структура предполагает,
что каждый руководитель имеет право
давать указания только по вопросам,
входящим в его компетенцию в рамках
своей четко определенной функции.

Достоинствафункциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов,
  отвечающих за выполнение конкретных
  функций;

• специализация подразделений на
  выполнении определенных функций
  управления;

• ликвидация дублирования функций
  управления.

Недостатки
функциональной структуры:

• нарушение принципа единоначалия;

• длительная процедура принятия решений;

• трудности поддержания взаимосвязей
  между различными функциональными
  подразделениями;

• снижение ответственности функциональных
  руководителей за работу организации
  в целом;

• снижение ответственности исполнителей,
  так как один исполнитель получает
  распоряжения сразу от нескольких
  руководителей.

1. Линейно-функциональнаяорганизационная
   структура

Линейно-функциональная
структура управления предполагает, что
функциональные подразделения могут
сами отдавать распоряжения нижестоящим
звеньям, но только по кругу вопросов,
определяемому их функциональной
специализацией.

Достоинствалинейно-функциональной структуры
управления:

• улучшение координации деятельности в
  функциональных областях;

• адекватная и эффективная производственная
  реакция организации;

• уменьшение дублирования в функциональных
  областях.

Недостаткилинейно-функциональной структуры
управления:

• отсутствие тесных взаимосвязей и
  взаимодействий на горизонтальном
  уровне;

• ориентация подразделений на свои
  локальные цели, а не цели организации
  в целом;

• слабая инновационная и предпринимательская
  активность организации.

1. Дивизиональнаяорганизационная
   структура

Дивизиональные
(отделенческие) структуры управления
основаны на выделении автономных
производственно-хозяйственных
подразделений (отделений, дивизионов,
комплексов) и соответствующих им уровней
управления с предоставлением этим
подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и перенесением на
этот уровень ответственности за получение
прибыли.

Достоинствамидивизиональной структуры управления
являются:

• высвобождение высшего управленческого
  персонала для решения стратегических
  задач;

• обеспечение тесной взаимосвязи между
  производством и потребителем.

К
недостаткамдивизиональной структуры
управления можно отнести возможное
искажение информации при передаче ее
с подразделений высшим органам управления.

Дивизионная
структура управления строится на
основании выделения подразделений, или
дивизионов. Данный вид применяется в
настоящее время большинством организаций,
особенно крупными корпорациями, так
как нельзя втиснуть деятельность крупной
компании в 3-4 основных отдела, как в
функциональной структуре. Однако длинная
цепь команд может привести к неуправляемости.
Создается также в крупных корпорациях.

Дивизионы
могут выделяться по нескольким признакам,
образуя одноименные структуры, а именно:

• продуктовая. Отделы создаются по видам
  продукции. Характерна полицентричность.
  Такие структуры созданы в «Дженерал
  Моторс», «Дженерал Фудс», частично в
  «Русском Алюминии». Полномочия по
  производству и сбыту данного продукта
  передаются одному руководителю.
  Недостаток — дублирование функций.
  Такая структура эффективна для разработки
  новых видов продукции. Имеются
  вертикальные и горизонтальные связи;

• региональная структура. Отделы создаются
  по месту расположения подразделений
  компаний. В частности, если у фирмы есть
  международная деятельность. Например,
  Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для
  географического расширения рыночных
  зон;

• организационная структура, ориентированная
  на потребителя. Подразделения формируются
  вокруг определенных групп потребителей.
  Например, коммерческие банки, институты
  (повышение квалификации, второе высшее
  образование). Эффективна для удовлетворения
  спроса.

1. Матричнаяорганизационная структура

В
связи с необходимостью ускорения темпов
обновления продукции возникли
программно-целевые структуры управления,
получившие названия матричные. Суть
матричных структур состоит в том, что
в действующих структурах создаются
временные рабочие группы, при этом
руководителю группы в двойное подчинение
передаются ресурсы и работники других
подразделений.

При
матричной структуре управления
формируются проектные группы (временные),
реализующие целевые проекты и программы.
Эти группы оказываются в двойном
подчинении, создаются временно. Этим
достигается гибкость в распределении
кадров, эффективная реализация проектов.
Недостатки — сложность структуры,
возникновение конфликтов. Примером
могут служить авиакосмическое предприятие,
телекоммуникационные компании,
выполняющие крупные проекты для
заказчиков.

Преимущества:
гибкость, ускорение внедрения инноваций,
персональная ответственность руководителя
проекта за результаты работы.

Недостатки:
наличие двойного подчинения, конфликты
из-за двойного подчинения, сложность
информационных связей.

Корпоративная
организация или корпорация рассматривается
как особая система взаимосвязи между
людьми в процессе осуществления ими
совместной деятельности. Корпорации
как социальный тип организации
представляют собой замкнутые группы
людей с ограниченным доступом, максимальной
централизацией, авторитарностью
руководства, противопоставляющие себя
другим социальным общностям на основе
своих узко корпоративных интересов.
Благодаря объединению ресурсов и, в
первую очередь людских, корпорация как
форма организации совместной деятельности
людей представляет и обеспечивает
возможность для самого существования
и воспроизводства той или иной социальной
группы. Однако объединение людей в
корпорации происходит через их разделение
по социальным, профессиональным, кастовым
и другим критериям.

Централизованные
и децентрализованные организационные
структуры.

Организации,
в которых руководство высшего звена
оставляет за собой большую часть
полномочий, необходимых для принятия
важнейших решений, называются
централизованными.Децентрализованные
организации – это такие организации,
в которых полномочия распределены по
нижестоящим уровням управления. На
практике не встречаются полностью
централизованные или децентрализованные
организации.

В
одной организации одни подразделения
могут быть более централизованы, чем
другие. Например, в больницах
административные функции высоко
централизованы, но лечащие врачи почти
полностью автономны и независимы в
своих действиях.

Достоинства
и недостатки централизованных и
децентрализованных структур управления
представлены в табл.

В
процессе функционирования организаций
под влиянием внешних и внутренних
условий часто возникает необходимость
осуществлять централизацию ранее
децентрализованных полномочий. Такой
процесс называют – рецентрализацией.

Рецентрализация
не является полной отменой децентрализации.
здесь имеет место централизация тех
полномочий, которые относятся к
определенному виду деятельности или
функции. Рецентрализация может быть
обусловлена пересмотром мисси организации,
усложнением или потерей контроля над
ее деятельностью, желанием руководителей
усилить свое влияние в области расходования
ресурсов, снижения издержек производства
или контроля за определенными сторонами
деятельности организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Децентрализация организации может быть разумным шагом для вашего бизнеса или компании, хотя она также требует полной поддержки всех сотрудников. Децентрализованная организационная структура имеет как преимущества, так и недостатки, поэтому мы обсудим различия между ними на примере каждой из них, чтобы помочь вам решить, является ли эта структура лучшей для вашего бизнеса. Мы также объясним различия между децентрализованной и централизованной организационной структурой.

Децентрализованная организационная структура

В корпорации с децентрализованной организационной структурой сотрудники более низкого уровня принимают большинство решений, а не высшее руководство. Иногда они включают сотрудников в процесс принятия решений. 

Противоположностью децентрализованной организации является централизованная, в которой все значимые решения принимаются высшими должностными лицами компании в рамках жесткой структуры принятия решений. Большинство предприятий не являются ни полностью децентрализованными, ни централизованными, а вместо этого в той или иной степени имеют и то, и другое.

Среди наиболее распространенных случаев эффективной децентрализованной организации можно выделить следующие:

• Для обеспечения многоканального обслуживания клиентов компания должна иметь несколько точек взаимодействия с клиентами, и каждая из них требует индивидуального подхода.
• Децентрализованная структура возникает тогда, когда корпорация имеет значительное количество отдельных магазинов, и ее высшее руководство не может контролировать их все и принимать за них важные решения.
• Как только рынок для определенного продукта является динамичным и существует значительная конкуренция, они должны быстро принимать все решения.
• Где постоянные инновации изменяют модель компании и делают централизованный контроль неэффективным.

Руководство по внедрению децентрализованной организации

Давайте оценим рекомендации по обеспечению эффективности и действенности децентрализованной организации.

1. Обсудите соответствующую информацию с местными менеджерами. Обеспечьте, чтобы все местные руководители, которые также являются лицами, принимающими решения, имели доступ ко всей необходимой информации для вынесения обоснованных суждений.
2. Поощряйте непрерывную обратную связь снизу вверх. Запрос отзывов от сотрудников более низкого уровня — полезный метод сбора информации о производительности каждого местного менеджера. Он может быть публичным или анонимным, и в любом случае может быть полезен для выявления многочисленных управленческих недостатков.
3. Делайте ставку на качество при найме нового персонала. Возможно, наиболее важным аспектом успешной децентрализованной организации являются таланты и трудовая этика менеджеров среднего звена, принимающих решения. В свете этого для этой формы управленческой структуры еще более важно проводить качественный набор.
4. Разработайте комплексную стратегию и управляйте ею. Несмотря на то, что в децентрализованной организационной структуре обязанности по принятию решений распределяются между несколькими сотрудниками, централизованная стратегия, которая гарантирует, что все сотрудники работают над достижением одних и тех же всеобъемлющих целей, может помочь в успешной реализации долгосрочных стратегий организации.
5. Оценивайте лиц, принимающих решения, на основе их эффективности. Вместо того, чтобы отслеживать решение каждого местного менеджера, команда высшего руководства компании обычно более точно оценивает работу менеджера на основе результатов менеджера. Это дает местным менеджерам автономию в принятии собственных решений и позволяет высшему руководству поддерживать только местных лиц, принимающих решения, самого высокого уровня.

Доступны две организационные системы: децентрализованная и централизованная. И мы проверим сравнение между ними (централизованным и децентрализованным) в организационной или бизнес-структуре.

Централизованная и децентрализованная организационная структура

При сравнении различий между централизованной и децентрализованной организационной структурой основы и принципы фирмы объясняют управление бизнес-деятельностью в рамках организационной структуры. Владельцы малого бизнеса обычно несут ответственность за создание организационной структуры компании, которая часто отражает личность, стиль управления и черты владельца.

Однако для владельцев бизнеса каждая структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим.

Централизованная и децентрализованная организационная структура: регулирование централизации

Термин «централизация» относится к централизованному расположению или группе административных специалистов, ответственных за планирование, принятие решений и выполнение действий. Высшее руководство этой организации обладает всеми важными правами и полномочиями. В прошлом обычной практикой было сосредоточение всех полномочий организации в одном месте. Следовательно, руководство высшего звена имело полное влияние на руководство среднего и низшего звена. Кроме того, налицо личное лидерство и координация, а также легкость, с которой сотрудники могут распределять свои задачи.

Преимущества централизованного администрирования

Среди преимуществ эффективной централизации можно выделить следующие:

№1. Эффективная коммуникационная цепочка

Централизованная организация выигрывает от прозрачной цепочки коммуникаций, поскольку все знают, кому отчитываться. Когда у младших сотрудников возникают проблемы, связанные с компанией, они знают, к кому обращаться. С другой стороны, у руководителей высшего звена есть четко определенная структура для делегирования обязанностей персоналу, который преуспевает в выполнении конкретных задач. Четкая цепочка подчинения выгодна, когда бизнес хочет принимать решения быстро и последовательно.

№ 2. Ясное зрение

Когда компания имеет централизованную структуру управления, она может относительно легко сконцентрироваться на реализации своего видения. Существуют открытые каналы связи, и высшее руководство может донести до сотрудников цель организации, одновременно направляя их на ее достижение. Несложная реализация видения и планов организации становится возможной благодаря тому, что ее видение направлено сверху вниз. В результате клиенты, поставщики и сообщества получают последовательное сообщение от фирмы.

№3. Экономический

Централизованный бизнес придерживается стандартных операционных процедур и систем, что снижает офисные и административные расходы.

Нет необходимости развертывать дополнительные подразделения или оборудование в других местах, потому что это штаб-квартира большинства лиц, принимающих решения в компании. Кроме того, поскольку ответственные решения принимаются на корпоративном уровне и впоследствии распределяются по филиалам, компании не нужно тратить дополнительные средства на найм специалистов. Наконец, коммуникационный маршрут организации предотвращает дублирование должностей, что повлечет за собой дополнительные расходы.

№ 4. Принятие решений — это элементарно

Небольшое количество людей в централизованной организации делает выбор и сообщает о нем администраторам более низкого уровня. Процесс принятия решений более эффективен, когда в нем участвует всего несколько человек. Они передают решения на самые низкие уровни организации для реализации.

№ 5. Повышение эффективности

Установленные процедуры и усиленный контроль централизованной организации приводят к повышению качества работы. В каждом отделе есть руководитель, ответственный за обеспечение согласованности и качества выпускаемой продукции. Использование современного оборудования снижает вероятность отходов ручного труда и помогает обеспечить высокое качество продукции. Стандартизация работы также снижает дублирование задач, что приводит к завышенным затратам на оплату труда.

Недостатки централизованного администрирования

Вот некоторые из недостатков централизации:

№1. Бюрократическая команда

Централизованное управление сродни авторитарному лидерству в том смысле, что сотрудники добиваются результатов только на основе указаний высшего руководства. Сотрудники не могут участвовать в процессе принятия бизнес-решений и несут ответственность только за выполнение решений, принятых на более высоком уровне. Поскольку генеральные директора являются только лицами, принимающими решения, а не исполнителями решений, они не поймут, когда у сотрудников возникнут проблемы с реализацией определенных решений. В результате этих действий производительность сотрудников снижается, поскольку у них отсутствует мотивация участвовать в решениях, принимаемых исключительно руководителями высшего звена.

№ 2. Дистанционное управление

Руководство компании находится под большим давлением, чтобы сделать выбор, но они не имеют никакого влияния на реализацию. Неспособность руководителей децентрализовать процесс принятия решений приводит к существенному увеличению их рабочей нагрузки. Следовательно, руководители могут принимать чрезмерное количество решений, которые плохо выполняются или игнорируются работниками.

№3. Профессиональные задержки

Работа будет замедляться при перемещении записей в центральный офис и обратно. Будет потеря человеко-часов, если будет задержка в передаче информации рабочей силе. Кроме того, если сотрудники в течение длительного времени ждут инструкций относительно своей последующей деятельности, они будут менее продуктивны.

№ 4. Недовольство сотрудников

Когда сотрудники могут проявлять инициативу в своей работе, они становятся более преданными фирме. Они могут продемонстрировать свои творческие способности и предложить новые методы для выполнения конкретных задач. Однако, когда работа централизована, инициатива минимальна, потому что сотрудники выполняют обязанности, определенные высшим руководством. Из-за жесткости задания существует мост к творчеству и преданности компании.

Централизованная и децентрализованная организационная структура: регулирование децентрализации

Децентрализация — это бизнес-структура, в которой решения принимаются на нескольких организационных уровнях. Как правило, децентрализованная организационная структура делится на более мелкие части или группы с целью облегчения оценки успеха компании и персонала в каждой подгруппе. Многие предприятия работают в высококонкурентных отраслях и на рынках. Чтобы добиться успеха, компания должна усердно работать над созданием стратегических конкурентных преимуществ, которые отличают ее от конкурентов. Для этого организационная структура компании должна позволять быстро адаптироваться и использовать возможности. Следовательно, чтобы сохранить конкурентное преимущество, многие предприятия используют децентрализованную организационную структуру.

Преимущества децентрализованного администрирования

Децентрализованное управление имеет множество преимуществ, в том числе:

№1. Быстрое принятие решений и время реакции

Важно немедленно реализовать выбор. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия также должны использовать возможности, которые соответствуют всей их стратегии.

№ 2. Больше возможностей для расширения бизнеса

Для бизнеса крайне важно постоянно искать новые методы предоставления клиентам товаров и услуг.

№3. Обучение по запросу

Организации должны тратить средства на подготовку высококвалифицированных специалистов, способных принимать взвешенные решения, которые помогут им достичь своих целей.

№ 4. Оценки

Повышение заработной платы обычно включает в себя перспективы продвижения по службе. Более того, в децентрализованной организации существует связь между повышением заработной платы и дополнительными обязанностями, такими как приобретение новых навыков, расширение полномочий по принятию решений и надзор за другими сотрудниками.

№ 5. Более эффективное использование управления

Чтобы добиться успеха, бизнес должен выполнять несколько обязанностей. В децентрализованных предприятиях низший и средний менеджмент обычно выполняет большинство этих обязанностей. Благодаря этому менеджеры могут получить опыт и знания во многих областях.

Недостатки децентрализации

Хотя децентрализованная организационная структура может быть выгодной для многих предприятий, она также имеет недостатки, в том числе:

№1. Сложность координации

Вопросы координации имеют решающее значение для организации, чтобы работать для достижения общей цели. Поскольку принятие решений делегировано децентрализованной организации, может быть сложно подтвердить, что все сектора компании сотрудничают для достижения стратегических целей организации.

№ 2. Увеличение расходов

Поскольку все подразделения организации должны принимать одни и те же решения и заниматься одной и той же деятельностью, децентрализованные организации склонны дублировать усилия, что приводит к неэффективности и увеличению затрат.

№3. Разногласия в операциях

При распределении полномочий по всей организации, как это происходит в децентрализованных организациях, менеджеры подразделений могут управлять эффективностью оптимизации и служить интересам организации посредством настройки операций подразделений. В этой системе важно, чтобы ярлыки одного подразделения не мешали и не прерывали деятельность другого подразделения.

№ 4. Эгоцентризм

Как правило, отдельные подразделения в организации оцениваются на основе успеха подразделения, а не общей эффективности компании. В децентрализованной организации руководители подразделений могут ставить цели подразделений выше целей организации. Руководители децентрализованных компаний должны гарантировать, что все подразделения расставляют приоритеты и достигают целей организации.

Поскольку децентрализованные организации обладают значительной автономией, подразделения могут оперативно отделяться от других подразделений и концентрироваться в первую очередь на своих собственных интересах. Кроме того, если руководителям подразделений или отделов не хватает разнообразного опыта или навыков из-за отсутствия доступа к другим специалистам, подразделение может оказаться в невыгодном положении.

Централизация против децентрализации

Вот несколько факторов, которые следует учитывать при сравнении или выборе между двумя вариантами (централизованным и децентрализованным) в организационной структуре.

1. Процесс сравнения централизованной и децентрализованной организационной структуры. Централизация — это концентрация власти и полномочий в руках высшего руководства. Децентрализация, с другой стороны, относится к делегированию полномочий и ответственности сверху руководству на функциональном уровне.
2. Централизация — это систематическая и постоянная консолидация власти в центральных точках. Напротив, децентрализация представляет собой методическую передачу полномочий внутри учреждения. Централизация подходит для небольшой организации, тогда как децентрализация подходит для крупного бизнеса.
3. Централизованная организация способна к формальным коммуникациям. Напротив, децентрализация рассеивает общение.
4. Из-за того, что все органы власти полагаются на суждения одного учреждения, процесс принятия решений в настоящее время находится в стадии централизации. Децентрализация, с другой стороны, более успешна в принятии решений, потому что они делают решения ближе к действию.
5. Руководство и координация, обеспечиваемые централизацией, являются исчерпывающими. Децентрализация распределяет бремя исполнительного управления.
6. В централизованных и децентрализованных организационных структурах централизация применяется, когда администрация организации не находится под достаточным контролем. Напротив, децентрализация применяется, когда управление организацией находится под полным контролем.

Чтобы углубить наши знания о том, что такое децентрализованная организационная структура, вот пример, чтобы улучшить наше понимание этого.

Пример децентрализованной организационной структуры

Децентрализованная организационная структура имеет так много атрибутов, однако ниже приведен самый простой для понимания пример.

1. Например, если вы владеете удаленным бизнесом, вы можете получить больше от децентрализованной структуры. Если вы не владеете технологической компанией, централизованная организация может быть более выгодной. 
2. Программное обеспечение с открытым исходным кодом — один из двух примеров, когда децентрализация работает в области компьютерной организации. 
3. Интернет является ярким примером децентрализованной организационной структуры в наше время. Цель его создания заключалась в том, чтобы обойти ограничения централизованного военного руководства и возможности ракетного нападения. Эта децентрализованная структура основана на скромной гиперссылке, которая соединяет все отдельные страницы, веб-сайты и сети. 
4. Террористические ячейки — лучший пример децентрализованной организационной структуры в вооруженных силах. Это объясняет те трудности, с которыми Запад столкнулся, приняв «Аль-Каиду», разыскав Усаму бен Ладена и воюя в Афганистане.
5. Анонимные Алкоголики не структурированы в общепринятом смысле. Местные члены, ответственные за его создание, управляют отделениями. Следовательно, сильная философия поддерживает работу этой децентрализованной организации, которая является ее самым большим достоянием.
6. В одноранговом программном обеспечении обмен информацией происходит между большим количеством пользователей. Bit Torrent, например, загружает часть файла с нескольких компьютеров, расположенных по всему миру.
7. Если Интернет — классический пример децентрализованной организационной структуры нашего времени, то наш мозг — его физический эквивалент. В то время как наш мозг контролирует наши тела централизованно, структура нашего мозга весьма различна. Это нейронная сеть. Хотя потеря определенных областей мозга приведет к потере функции, возможно, что мозг может перепрограммировать себя по мере получения новой информации. 

Преимущества и недостатки децентрализованной организационной структуры

Как мы все узнали, термин «децентрализация» относится к определенному типу организационной структуры, в которой высшее руководство делегирует ответственность за принятие решений и повседневные операции подчиненным более низкого уровня. Децентрализация может быть необходимостью для некоторых предприятий, чтобы обеспечить бесперебойную работу. Однако вот преимущества и недостатки децентрализованной организационной структуры.

Преимущества децентрализации

Ниже приведены преимущества децентрализации в организационной структуре:

№1. Источники вдохновения подчиненных

Было показано, что децентрализация повышает как удовлетворенность работой, так и моральный дух, особенно среди менеджеров среднего и низшего звена.

Цель состоит в том, чтобы удовлетворить многочисленные потребности участия, независимости и статуса для всех, кто участвует. Децентрализация также способствует чувству принадлежности и товарищества среди членов команды. Изобретение и расширение

В децентрализованной среде каждому продуктовому подразделению предоставляется свобода выражения своей индивидуальности. Таким образом, высшее руководство может способствовать здоровому соперничеству между различными подразделениями.

Взвешивая преимущества и недостатки децентрализованной организационной структуры, имейте в виду, что она дает возможность подчиненным принимать собственные решения. Чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность бизнеса, они также развивают управленческие навыки и помогают с планированием преемственности.

№ 2. Принятие быстрых и обоснованных решений

Одним из наиболее существенных аспектов децентрализованных преимуществ и недостатков организационной структуры является то, что решения принимаются и реализуются уполномоченными сотрудниками. В результате этого лучшие решения могут приниматься быстрее и точнее.

№3. Эффективность в разговоре

Децентрализация уменьшает количество иерархических уровней из-за большего объема управления. По мере роста уровня доверия между руководителями и их сотрудниками растет и эффективность системы коммуникаций.

№ 4. Доступность для роста

Расширение растущей компании можно замедлить или вообще остановить, если внедрить децентрализацию. В результате новые бизнес-подразделения могут быть созданы в разных частях мира.

Децентрализация позволяет организации работать с максимальной отдачей, а также быстрее реагировать на локальные потребности.

№ 5. Улучшения в надзоре и контроллинге

Руководители более низкого уровня имеют право вносить изменения в производственные графики и рабочие задания. Они могут выступать за продвижение по службе своих коллег и даже принимать к ним дисциплинарные меры.

В результате преимуществ и недостатков децентрализованной организационной структуры эффективность надзора по-прежнему будет повышаться. А управление можно эффективно осуществлять, оценивая работу каждого рассредоточенного подразделения.

№ 6. Выполнение основных человеческих потребностей

Одним из наиболее важных способов удовлетворить наше основное требование автономии является децентрализация. По мере того, как они берут на себя ответственность за будущее компании, в организации растет группа довольных менеджеров.

№ 7. Руководители с облегчением.

Если сотрудники всех уровней берут на себя ответственность за свою работу, высшее руководство может уделять больше времени задачам более высокого уровня, таким как стратегическое планирование и принятие решений. Это снижает их рабочую нагрузку, что в конечном итоге приносит пользу организации в целом.

Недостатки децентрализации

Ниже приведены недостатки децентрализации в организационной структуре:

№1. Трудно организовать

При обсуждении преимуществ и недостатков децентрализованной организационной структуры важно иметь в виду, что каждое подразделение обладает значительной автономией. Это, в свою очередь, усложняет общую координацию проекта.

№ 2. Влияния извне

Децентрализации могут помешать рабочие движения, неопределенность рынка и действия правительства.

№3. Продукты с ограниченным количеством опций

При рассмотрении преимуществ и недостатков децентрализованной организационной структуры необходимо иметь широкий спектр децентрализованных продуктовых линеек, чтобы автономные подразделения могли процветать. Малые предприятия с ограниченным предложением продуктов могут счесть, что это имеет ограниченную полезность. Проблема еще больше усугубляется отсутствием способных лидеров на более низких уровнях организации.

№ 4. Это дорого.

Сотрудники в децентрализованных организациях берут на себя ответственность за успех организации и усердно работают для достижения всех ее целей. В ответ корпорация должна доплачивать им, что может стоить им больших денег.

№ 5. Это может привести к региональным перспективам.

Когда местным менеджерам дается право выносить собственные суждения, существует высокая вероятность того, что принимаемые ими решения не являются законными для организации в целом, поскольку они адаптированы к потребностям этого подразделения. Это может привести к ситуациям, когда убыточные филиалы будут работать дольше, чем это необходимо. Однако этот риск можно свести к минимуму, предоставив региональным менеджерам специализированное обучение и определив стратегии, позволяющие привлечь их к ответственности за свои собственные суждения.

№ 6. Он может сохранять ценные данные на локальном уровне.

Местные филиалы, которые эффективно управляются, могут не делиться своими процедурами и процессами принятия решений с остальной частью корпорации. Этого можно избежать, если высшее руководство предпримет согласованные усилия по выявлению и продвижению эффективных местных практик внутри фирмы.

№ 7. Филиалы могут использовать совершенно разные процессы

Учитывая, что каждый местный руководитель имеет право выносить собственное суждение о своем отделении, существует значительная вероятность того, что со временем каждое отделение будет работать иначе, чем другие. Это может затруднить для организации в целом регулирование таких переменных, как стандарты качества. Как правило, этого можно избежать, содействие частые контакты между местными офисами и высшим руководством.

Заключение 

Учитывайте свои общие бизнес-цели, доступные ресурсы и тип организации, в которой вы работаете, когда решаете, какая структура подходит для вашей компании.

Некоторые другие примеры, такие как морская звезда, которая является лучшим примером децентрализованной организационной структуры в животном мире. Кроме того, индейцы апачи — типичный пример децентрализованной организационной структуры в нашем сообществе. Из-за этого испанским конкистадорам было невероятно сложно подчинить их, поскольку они не смогли определить местонахождение главной власти племени.

Если вы являетесь глобальным брендом, вы можете обнаружить, что наличие централизованной штаб-квартиры и децентрализованных франчайзи — оптимальная бизнес-модель для вас. Если вы сосредоточитесь на наиболее эффективной модели лидерства для своего бизнеса и команды, вы сможете найти баланс, который принесет пользу всей организации.

Каковы примеры децентрализованной организации?

Например, если вы владеете удаленным бизнесом, вы можете получить больше от децентрализованной структуры. Если вы не владеете технологической компанией, централизованная организация может быть более выгодной. 

Что такое централизованная и децентрализованная организационная структура?

Процесс централизации – это концентрация власти и полномочий в руках высшего руководства. Децентрализация, с другой стороны, относится к делегированию полномочий и ответственности сверху руководству на функциональном уровне.

Что такое децентрализация?

В корпорации с децентрализованной организационной структурой большинство решений принимаются сотрудниками более низкого уровня, а не командой высшего руководства. Иногда сотрудники даже включаются в процесс принятия решений. 

Что такое децентрализация в бизнесе?

Для этого организационная структура компании должна позволять быстро адаптироваться и использовать возможности. Следовательно, чтобы сохранить конкурентное преимущество, многие предприятия используют децентрализованную структуру управления.

Каковы 3 формы децентрализации?

Эта библиография описывает четыре основных типа децентрализации на основе категорий статей ПРООН и Всемирного банка. Существует четыре типа децентрализации: политическая, административная, фискальная и рыночная. Политическая децентрализация – это передача власти субнациональным органам.

Каковы ограничения децентрализации?

В реализуемой политике отсутствует последовательность. Возникнет проблема с координацией. Это потребует назначения квалифицированных и обученных сотрудников.

Достигает ли децентрализация более положительных или отрицательных эффектов?

Косвенно это также может способствовать укреплению власти государства, поскольку его успех, вероятно, повысит его легитимность и авторитет. Реакция общества на удовлетворение основных потребностей — один из наиболее часто упоминаемых и убедительных аргументов в пользу децентрализации.

Статьи по теме

1. Что такое криптовалюта? Как это работает, риски и советы
2. Криптовалютная биржа: как выбрать лучшие и безопасные варианты
3. Майнинг биткойнов и расширение вашего кошелька
4. Что такое биткойн? История, как это работает и все, что вам нужно
5. Технология блокчейн упрощена!!! (+ все, что вам нужно)
6. ЦЕПЬ КОМАНДЫ: определение, значение и примеры
7. ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА VS КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА: различия и примеры

Что такое децентрализованная организация?

Децентрализованная организация — это тип организационной структуры, которая включает в себя элементы как традиционной организации, так и одноранговой сети. По своей сути, это форма управления, которая опирается на самоорганизацию и вовлекает каждого в процесс принятия решений. Сети «равный-равному» — это платформы, объединяющие людей со схожими интересами. Другими словами, децентрализованная организация — это организация, в которой каждый сотрудник имеет возможность влиять на направление развития компании и принимать решения, обеспечивающие ее эффективную работу для будущих поколений. В этой статье мы рассмотрим 10 лучших вариантов использования децентрализованной организации и дадим вам представление о преимуществах и недостатках этого стиля управления.

Преимущества децентрализованной организации

Гибкость

Мир постоянно меняется, и ваш бизнес тоже. При децентрализованной организации вам не придется придерживаться устаревшего способа ведения дел только потому, что так делают все остальные. Если у вас есть идея, которая может решить большую проблему, помочь вашим клиентам и сделать вашу компанию более эффективной, то она должна быть реализована. Не нужно ломать все, что вы знаете, и начинать с нуля.

Прозрачность

Трудно понять, что происходит за закрытыми дверями. В децентрализованной организации все подотчетны, и их решения видны всем. Вам не нужно беспокоиться о политической чепухе или закулисных сделках, которые не имеют ничего общего с реальностью бизнеса. При децентрализованном принятии решений каждый имеет право голоса, а окончательное решение всегда принимается большинством.

Расширение прав и возможностей

В иерархической организации начальник всегда прав. При децентрализованном принятии решений сотрудники могут свободно высказывать свое мнение и не боятся последствий, если они не правы. Многие люди боятся высказывать свое мнение из-за страха оказаться неправыми, но если остальная часть команды наделена правом принимать решения, то эти страхи могут быть уменьшены или даже устранены.

Подотчетность

В бизнесе очень важно иметь подотчетность. Однако слишком строгие правила и системы наказаний могут оттолкнуть сотрудников и заставить их чувствовать, что их наказывают за то, что они хорошо выполняют свою работу. При децентрализованном принятии решений возникает чувство ответственности за всю команду. Если сотрудник совершает ошибку, ему приходится бороться с последствиями и исправлять ее. Если решение некачественное, оно имеет последствия, и вся команда должна с ними справиться.

Коммуникация

При централизованной организации связь между начальником и сотрудниками часто бывает односторонней и неясной. При децентрализованной коммуникации происходит диалог между всеми членами команды. Между сотрудниками и руководителями всегда существует открытая линия связи, и руководители часто обращаются к сотрудникам за советом или обратной связью.

Культура

Культура компании — это то, что трудно определить, но что имеет решающее значение для успеха любой организации. При централизованной культуре у вас может быть несколько основных ценностей и несколько ключевых слов, которые вы используете для определения культуры (например, 2×4). При децентрализованной культуре культура исходит из сердца и является совместным процессом.

Будущее

Фундаментальная проблема того, как мы сейчас работаем, заключается в том, что мы все умрем. Если мы не внесем существенные изменения в общество или в методы работы предприятий, большинство людей будут страдать от серьезных климатических изменений и умирать от существующего уровня загрязнения окружающей среды. Децентрализованная организация, по определению, — это организация, которая децентрализована и не полагается на централизованные системы для выживания.

Недостатки децентрализованной организации

Отсутствие направления

Децентрализованная организация легко может оказаться без четкого направления. Если каждый имеет свободу высказывать свое мнение без учета мнения большинства, то компания может погрузиться в хаос.

Сложность в принятии решений

Децентрализованная организация — это организация, в которой сотрудники наделены правом принимать решения, но это не означает, что они являются экспертами во всех областях деятельности компании. Решения должны приниматься людьми, обладающими базовым уровнем знаний в данной области или предмете.

Отсутствие стратегического планирования

В децентрализованной организации трудно принимать решения, которые влияют на будущее. Обычно решения принимаются в настоящем, но они должны приниматься с учетом долгосрочной перспективы.

Проблемы коммуникации

В централизованной организации коммуникация односторонняя и четкая. При децентрализованной организации связь двусторонняя и неясная.

Отсутствие подотчетности

При централизованной организации подотчетность очевидна. При децентрализованной организации подотчетность неясна.

Культура 

Централизованная культура определяется ключевыми ценностями и ключевыми словами. Децентрализованная культура — это культура, которая определяется сердцем.

Потенциал конфликта интересов

Централизованная организация — это организация, в которой сотрудники могут иметь противоречивые интересы. В децентрализованной организации более вероятно, что у сотрудников будут схожие интересы.

8 вариантов применения децентрализованной организации

Программное обеспечение с открытым исходным кодом

Открытый исходный код является децентрализованным источником инноваций. Децентрализованная организация может извлечь выгоду из этого, поскольку она может вовлечь любого человека в процесс создания нового программного обеспечения.

Онлайн-сообщество

Создание сообщества для обсуждения и поддержки продукта или бренда в Интернете — отличный способ вовлечь клиентов в процесс принятия решений.

Социальные медиа

Популярность таких платформ, как Facebook, является ярким примером силы централизованных социальных медиа. Если социальные медиа являются центральной частью вашей бизнес-стратегии, то децентрализованная стратегия социальных медиа может оказаться полезной.

Онлайн-форум

Форумы и онлайн-дискуссии являются важной частью процесса принятия решений во многих компаниях. Если ваша компания использует форумы или онлайн-дискуссии, то децентрализованная организационная структура может принести им пользу.

Онлайновая краудсорсинговая платформа

Программное обеспечение с открытым исходным кодом — это один вариант использования, а платформа социальных сетей — другой. Если ваша компания планирует использовать централизованную платформу для создания контента, то децентрализованный подход может оказаться полезным.

Сайт краудфандинга

Существует множество централизованных сайтов краудфандинга, но можно использовать и более децентрализованный подход. Платформа, использующая децентрализованную организационную структуру, может быть полезной для бизнеса.

Фирма профессиональных услуг

Фирмы профессиональных услуг часто используют централизованную организационную структуру для обеспечения стабильности и последовательности. Децентрализованный подход может принести пользу, предлагая более индивидуальное обслуживание.

Организация поддержки

Организация поддержки, например, общественный центр или спортивный клуб, может выиграть от децентрализованного подхода к принятию решений. Это гарантирует, что решения организации принимаются большинством добровольцев. — Программное обеспечение с открытым исходным кодом — Децентрализованный подход к программному обеспечению с открытым исходным кодом похож на подход, использующий фирму профессиональных услуг и краудфандинговую платформу.

Подведение итогов

Децентрализованные организации — один из лучших способов управления компанией, поскольку они вовлекают всех в процесс принятия решений. Они прозрачны, гибки, подотчетны, расширяют возможности сотрудников, способствуют развитию культуры, расширяют возможности будущего и многое другое.

Эти преимущества и недостатки децентрализованной организации должны быть приняты во внимание при рассмотрении преимуществ и недостатков децентрализованной организации.

Децентрализация организации может быть разумным шагом для вашего бизнеса или компании, хотя она также требует полной поддержки всех сотрудников. Децентрализованная организационная структура имеет как преимущества, так и недостатки, поэтому мы обсудим различия между ними на примере каждой из них, чтобы помочь вам решить, является ли эта структура лучшей для вашего бизнеса. Мы также объясним различия между децентрализованной и централизованной организационной структурой.

Децентрализованная организационная структура

В корпорации с децентрализованной организационной структурой сотрудники более низкого уровня принимают большинство решений, а не высшее руководство. Иногда они включают сотрудников в процесс принятия решений. 

Противоположностью децентрализованной организации является централизованная, в которой все значимые решения принимаются высшими должностными лицами компании в рамках жесткой структуры принятия решений. Большинство предприятий не являются ни полностью децентрализованными, ни централизованными, а вместо этого в той или иной степени имеют и то, и другое.

Среди наиболее распространенных случаев эффективной децентрализованной организации можно выделить следующие:

• Для обеспечения многоканального обслуживания клиентов компания должна иметь несколько точек взаимодействия с клиентами, и каждая из них требует индивидуального подхода.
• Децентрализованная структура возникает тогда, когда корпорация имеет значительное количество отдельных магазинов, и ее высшее руководство не может контролировать их все и принимать за них важные решения.
• Как только рынок для определенного продукта является динамичным и существует значительная конкуренция, они должны быстро принимать все решения.
• Где постоянные инновации изменяют модель компании и делают централизованный контроль неэффективным.

Руководство по внедрению децентрализованной организации

Давайте оценим рекомендации по обеспечению эффективности и действенности децентрализованной организации.

1. Обсудите соответствующую информацию с местными менеджерами. Обеспечьте, чтобы все местные руководители, которые также являются лицами, принимающими решения, имели доступ ко всей необходимой информации для вынесения обоснованных суждений.
2. Поощряйте непрерывную обратную связь снизу вверх. Запрос отзывов от сотрудников более низкого уровня — полезный метод сбора информации о производительности каждого местного менеджера. Он может быть публичным или анонимным, и в любом случае может быть полезен для выявления многочисленных управленческих недостатков.
3. Делайте ставку на качество при найме нового персонала. Возможно, наиболее важным аспектом успешной децентрализованной организации являются таланты и трудовая этика менеджеров среднего звена, принимающих решения. В свете этого для этой формы управленческой структуры еще более важно проводить качественный набор.
4. Разработайте комплексную стратегию и управляйте ею. Несмотря на то, что в децентрализованной организационной структуре обязанности по принятию решений распределяются между несколькими сотрудниками, централизованная стратегия, которая гарантирует, что все сотрудники работают над достижением одних и тех же всеобъемлющих целей, может помочь в успешной реализации долгосрочных стратегий организации.
5. Оценивайте лиц, принимающих решения, на основе их эффективности. Вместо того, чтобы отслеживать решение каждого местного менеджера, команда высшего руководства компании обычно более точно оценивает работу менеджера на основе результатов менеджера. Это дает местным менеджерам автономию в принятии собственных решений и позволяет высшему руководству поддерживать только местных лиц, принимающих решения, самого высокого уровня.

Доступны две организационные системы: децентрализованная и централизованная. И мы проверим сравнение между ними (централизованным и децентрализованным) в организационной или бизнес-структуре.

Централизованная и децентрализованная организационная структура

При сравнении различий между централизованной и децентрализованной организационной структурой основы и принципы фирмы объясняют управление бизнес-деятельностью в рамках организационной структуры. Владельцы малого бизнеса обычно несут ответственность за создание организационной структуры компании, которая часто отражает личность, стиль управления и черты владельца.

Однако для владельцев бизнеса каждая структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим.

Централизованная и децентрализованная организационная структура: регулирование централизации

Термин «централизация» относится к централизованному расположению или группе административных специалистов, ответственных за планирование, принятие решений и выполнение действий. Высшее руководство этой организации обладает всеми важными правами и полномочиями. В прошлом обычной практикой было сосредоточение всех полномочий организации в одном месте. Следовательно, руководство высшего звена имело полное влияние на руководство среднего и низшего звена. Кроме того, налицо личное лидерство и координация, а также легкость, с которой сотрудники могут распределять свои задачи.

Преимущества централизованного администрирования

Среди преимуществ эффективной централизации можно выделить следующие:

№1. Эффективная коммуникационная цепочка

Централизованная организация выигрывает от прозрачной цепочки коммуникаций, поскольку все знают, кому отчитываться. Когда у младших сотрудников возникают проблемы, связанные с компанией, они знают, к кому обращаться. С другой стороны, у руководителей высшего звена есть четко определенная структура для делегирования обязанностей персоналу, который преуспевает в выполнении конкретных задач. Четкая цепочка подчинения выгодна, когда бизнес хочет принимать решения быстро и последовательно.

№ 2. Ясное зрение

Когда компания имеет централизованную структуру управления, она может относительно легко сконцентрироваться на реализации своего видения. Существуют открытые каналы связи, и высшее руководство может донести до сотрудников цель организации, одновременно направляя их на ее достижение. Несложная реализация видения и планов организации становится возможной благодаря тому, что ее видение направлено сверху вниз. В результате клиенты, поставщики и сообщества получают последовательное сообщение от фирмы.

№3. Экономический

Централизованный бизнес придерживается стандартных операционных процедур и систем, что снижает офисные и административные расходы.

Нет необходимости развертывать дополнительные подразделения или оборудование в других местах, потому что это штаб-квартира большинства лиц, принимающих решения в компании. Кроме того, поскольку ответственные решения принимаются на корпоративном уровне и впоследствии распределяются по филиалам, компании не нужно тратить дополнительные средства на найм специалистов. Наконец, коммуникационный маршрут организации предотвращает дублирование должностей, что повлечет за собой дополнительные расходы.

№ 4. Принятие решений — это элементарно

Небольшое количество людей в централизованной организации делает выбор и сообщает о нем администраторам более низкого уровня. Процесс принятия решений более эффективен, когда в нем участвует всего несколько человек. Они передают решения на самые низкие уровни организации для реализации.

№ 5. Повышение эффективности

Установленные процедуры и усиленный контроль централизованной организации приводят к повышению качества работы. В каждом отделе есть руководитель, ответственный за обеспечение согласованности и качества выпускаемой продукции. Использование современного оборудования снижает вероятность отходов ручного труда и помогает обеспечить высокое качество продукции. Стандартизация работы также снижает дублирование задач, что приводит к завышенным затратам на оплату труда.

Недостатки централизованного администрирования

Вот некоторые из недостатков централизации:

№1. Бюрократическая команда

Централизованное управление сродни авторитарному лидерству в том смысле, что сотрудники добиваются результатов только на основе указаний высшего руководства. Сотрудники не могут участвовать в процессе принятия бизнес-решений и несут ответственность только за выполнение решений, принятых на более высоком уровне. Поскольку генеральные директора являются только лицами, принимающими решения, а не исполнителями решений, они не поймут, когда у сотрудников возникнут проблемы с реализацией определенных решений. В результате этих действий производительность сотрудников снижается, поскольку у них отсутствует мотивация участвовать в решениях, принимаемых исключительно руководителями высшего звена.

№ 2. Дистанционное управление

Руководство компании находится под большим давлением, чтобы сделать выбор, но они не имеют никакого влияния на реализацию. Неспособность руководителей децентрализовать процесс принятия решений приводит к существенному увеличению их рабочей нагрузки. Следовательно, руководители могут принимать чрезмерное количество решений, которые плохо выполняются или игнорируются работниками.

№3. Профессиональные задержки

Работа будет замедляться при перемещении записей в центральный офис и обратно. Будет потеря человеко-часов, если будет задержка в передаче информации рабочей силе. Кроме того, если сотрудники в течение длительного времени ждут инструкций относительно своей последующей деятельности, они будут менее продуктивны.

№ 4. Недовольство сотрудников

Когда сотрудники могут проявлять инициативу в своей работе, они становятся более преданными фирме. Они могут продемонстрировать свои творческие способности и предложить новые методы для выполнения конкретных задач. Однако, когда работа централизована, инициатива минимальна, потому что сотрудники выполняют обязанности, определенные высшим руководством. Из-за жесткости задания существует мост к творчеству и преданности компании.

Централизованная и децентрализованная организационная структура: регулирование децентрализации

Децентрализация — это бизнес-структура, в которой решения принимаются на нескольких организационных уровнях. Как правило, децентрализованная организационная структура делится на более мелкие части или группы с целью облегчения оценки успеха компании и персонала в каждой подгруппе. Многие предприятия работают в высококонкурентных отраслях и на рынках. Чтобы добиться успеха, компания должна усердно работать над созданием стратегических конкурентных преимуществ, которые отличают ее от конкурентов. Для этого организационная структура компании должна позволять быстро адаптироваться и использовать возможности. Следовательно, чтобы сохранить конкурентное преимущество, многие предприятия используют децентрализованную организационную структуру.

Преимущества децентрализованного администрирования

Децентрализованное управление имеет множество преимуществ, в том числе:

№1. Быстрое принятие решений и время реакции

Важно немедленно реализовать выбор. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия также должны использовать возможности, которые соответствуют всей их стратегии.

№ 2. Больше возможностей для расширения бизнеса

Для бизнеса крайне важно постоянно искать новые методы предоставления клиентам товаров и услуг.

№3. Обучение по запросу

Организации должны тратить средства на подготовку высококвалифицированных специалистов, способных принимать взвешенные решения, которые помогут им достичь своих целей.

№ 4. Оценки

Повышение заработной платы обычно включает в себя перспективы продвижения по службе. Более того, в децентрализованной организации существует связь между повышением заработной платы и дополнительными обязанностями, такими как приобретение новых навыков, расширение полномочий по принятию решений и надзор за другими сотрудниками.

№ 5. Более эффективное использование управления

Чтобы добиться успеха, бизнес должен выполнять несколько обязанностей. В децентрализованных предприятиях низший и средний менеджмент обычно выполняет большинство этих обязанностей. Благодаря этому менеджеры могут получить опыт и знания во многих областях.

Недостатки децентрализации

Хотя децентрализованная организационная структура может быть выгодной для многих предприятий, она также имеет недостатки, в том числе:

№1. Сложность координации

Вопросы координации имеют решающее значение для организации, чтобы работать для достижения общей цели. Поскольку принятие решений делегировано децентрализованной организации, может быть сложно подтвердить, что все сектора компании сотрудничают для достижения стратегических целей организации.

№ 2. Увеличение расходов

Поскольку все подразделения организации должны принимать одни и те же решения и заниматься одной и той же деятельностью, децентрализованные организации склонны дублировать усилия, что приводит к неэффективности и увеличению затрат.

№3. Разногласия в операциях

При распределении полномочий по всей организации, как это происходит в децентрализованных организациях, менеджеры подразделений могут управлять эффективностью оптимизации и служить интересам организации посредством настройки операций подразделений. В этой системе важно, чтобы ярлыки одного подразделения не мешали и не прерывали деятельность другого подразделения.

№ 4. Эгоцентризм

Как правило, отдельные подразделения в организации оцениваются на основе успеха подразделения, а не общей эффективности компании. В децентрализованной организации руководители подразделений могут ставить цели подразделений выше целей организации. Руководители децентрализованных компаний должны гарантировать, что все подразделения расставляют приоритеты и достигают целей организации.

Поскольку децентрализованные организации обладают значительной автономией, подразделения могут оперативно отделяться от других подразделений и концентрироваться в первую очередь на своих собственных интересах. Кроме того, если руководителям подразделений или отделов не хватает разнообразного опыта или навыков из-за отсутствия доступа к другим специалистам, подразделение может оказаться в невыгодном положении.

Централизация против децентрализации

Вот несколько факторов, которые следует учитывать при сравнении или выборе между двумя вариантами (централизованным и децентрализованным) в организационной структуре.

1. Процесс сравнения централизованной и децентрализованной организационной структуры. Централизация — это концентрация власти и полномочий в руках высшего руководства. Децентрализация, с другой стороны, относится к делегированию полномочий и ответственности сверху руководству на функциональном уровне.
2. Централизация — это систематическая и постоянная консолидация власти в центральных точках. Напротив, децентрализация представляет собой методическую передачу полномочий внутри учреждения. Централизация подходит для небольшой организации, тогда как децентрализация подходит для крупного бизнеса.
3. Централизованная организация способна к формальным коммуникациям. Напротив, децентрализация рассеивает общение.
4. Из-за того, что все органы власти полагаются на суждения одного учреждения, процесс принятия решений в настоящее время находится в стадии централизации. Децентрализация, с другой стороны, более успешна в принятии решений, потому что они делают решения ближе к действию.
5. Руководство и координация, обеспечиваемые централизацией, являются исчерпывающими. Децентрализация распределяет бремя исполнительного управления.
6. В централизованных и децентрализованных организационных структурах централизация применяется, когда администрация организации не находится под достаточным контролем. Напротив, децентрализация применяется, когда управление организацией находится под полным контролем.

Чтобы углубить наши знания о том, что такое децентрализованная организационная структура, вот пример, чтобы улучшить наше понимание этого.

Пример децентрализованной организационной структуры

Децентрализованная организационная структура имеет так много атрибутов, однако ниже приведен самый простой для понимания пример.

1. Например, если вы владеете удаленным бизнесом, вы можете получить больше от децентрализованной структуры. Если вы не владеете технологической компанией, централизованная организация может быть более выгодной. 
2. Программное обеспечение с открытым исходным кодом — один из двух примеров, когда децентрализация работает в области компьютерной организации. 
3. Интернет является ярким примером децентрализованной организационной структуры в наше время. Цель его создания заключалась в том, чтобы обойти ограничения централизованного военного руководства и возможности ракетного нападения. Эта децентрализованная структура основана на скромной гиперссылке, которая соединяет все отдельные страницы, веб-сайты и сети. 
4. Террористические ячейки — лучший пример децентрализованной организационной структуры в вооруженных силах. Это объясняет те трудности, с которыми Запад столкнулся, приняв «Аль-Каиду», разыскав Усаму бен Ладена и воюя в Афганистане.
5. Анонимные Алкоголики не структурированы в общепринятом смысле. Местные члены, ответственные за его создание, управляют отделениями. Следовательно, сильная философия поддерживает работу этой децентрализованной организации, которая является ее самым большим достоянием.
6. В одноранговом программном обеспечении обмен информацией происходит между большим количеством пользователей. Bit Torrent, например, загружает часть файла с нескольких компьютеров, расположенных по всему миру.
7. Если Интернет — классический пример децентрализованной организационной структуры нашего времени, то наш мозг — его физический эквивалент. В то время как наш мозг контролирует наши тела централизованно, структура нашего мозга весьма различна. Это нейронная сеть. Хотя потеря определенных областей мозга приведет к потере функции, возможно, что мозг может перепрограммировать себя по мере получения новой информации. 

Преимущества и недостатки децентрализованной организационной структуры

Как мы все узнали, термин «децентрализация» относится к определенному типу организационной структуры, в которой высшее руководство делегирует ответственность за принятие решений и повседневные операции подчиненным более низкого уровня. Децентрализация может быть необходимостью для некоторых предприятий, чтобы обеспечить бесперебойную работу. Однако вот преимущества и недостатки децентрализованной организационной структуры.

Преимущества децентрализации

Ниже приведены преимущества децентрализации в организационной структуре:

№1. Источники вдохновения подчиненных

Было показано, что децентрализация повышает как удовлетворенность работой, так и моральный дух, особенно среди менеджеров среднего и низшего звена.

Цель состоит в том, чтобы удовлетворить многочисленные потребности участия, независимости и статуса для всех, кто участвует. Децентрализация также способствует чувству принадлежности и товарищества среди членов команды. Изобретение и расширение

В децентрализованной среде каждому продуктовому подразделению предоставляется свобода выражения своей индивидуальности. Таким образом, высшее руководство может способствовать здоровому соперничеству между различными подразделениями.

Взвешивая преимущества и недостатки децентрализованной организационной структуры, имейте в виду, что она дает возможность подчиненным принимать собственные решения. Чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность бизнеса, они также развивают управленческие навыки и помогают с планированием преемственности.

№ 2. Принятие быстрых и обоснованных решений

Одним из наиболее существенных аспектов децентрализованных преимуществ и недостатков организационной структуры является то, что решения принимаются и реализуются уполномоченными сотрудниками. В результате этого лучшие решения могут приниматься быстрее и точнее.

№3. Эффективность в разговоре

Децентрализация уменьшает количество иерархических уровней из-за большего объема управления. По мере роста уровня доверия между руководителями и их сотрудниками растет и эффективность системы коммуникаций.

№ 4. Доступность для роста

Расширение растущей компании можно замедлить или вообще остановить, если внедрить децентрализацию. В результате новые бизнес-подразделения могут быть созданы в разных частях мира.

Децентрализация позволяет организации работать с максимальной отдачей, а также быстрее реагировать на локальные потребности.

№ 5. Улучшения в надзоре и контроллинге

Руководители более низкого уровня имеют право вносить изменения в производственные графики и рабочие задания. Они могут выступать за продвижение по службе своих коллег и даже принимать к ним дисциплинарные меры.

В результате преимуществ и недостатков децентрализованной организационной структуры эффективность надзора по-прежнему будет повышаться. А управление можно эффективно осуществлять, оценивая работу каждого рассредоточенного подразделения.

№ 6. Выполнение основных человеческих потребностей

Одним из наиболее важных способов удовлетворить наше основное требование автономии является децентрализация. По мере того, как они берут на себя ответственность за будущее компании, в организации растет группа довольных менеджеров.

№ 7. Руководители с облегчением.

Если сотрудники всех уровней берут на себя ответственность за свою работу, высшее руководство может уделять больше времени задачам более высокого уровня, таким как стратегическое планирование и принятие решений. Это снижает их рабочую нагрузку, что в конечном итоге приносит пользу организации в целом.

Недостатки децентрализации

Ниже приведены недостатки децентрализации в организационной структуре:

№1. Трудно организовать

При обсуждении преимуществ и недостатков децентрализованной организационной структуры важно иметь в виду, что каждое подразделение обладает значительной автономией. Это, в свою очередь, усложняет общую координацию проекта.

№ 2. Влияния извне

Децентрализации могут помешать рабочие движения, неопределенность рынка и действия правительства.

№3. Продукты с ограниченным количеством опций

При рассмотрении преимуществ и недостатков децентрализованной организационной структуры необходимо иметь широкий спектр децентрализованных продуктовых линеек, чтобы автономные подразделения могли процветать. Малые предприятия с ограниченным предложением продуктов могут счесть, что это имеет ограниченную полезность. Проблема еще больше усугубляется отсутствием способных лидеров на более низких уровнях организации.

№ 4. Это дорого.

Сотрудники в децентрализованных организациях берут на себя ответственность за успех организации и усердно работают для достижения всех ее целей. В ответ корпорация должна доплачивать им, что может стоить им больших денег.

№ 5. Это может привести к региональным перспективам.

Когда местным менеджерам дается право выносить собственные суждения, существует высокая вероятность того, что принимаемые ими решения не являются законными для организации в целом, поскольку они адаптированы к потребностям этого подразделения. Это может привести к ситуациям, когда убыточные филиалы будут работать дольше, чем это необходимо. Однако этот риск можно свести к минимуму, предоставив региональным менеджерам специализированное обучение и определив стратегии, позволяющие привлечь их к ответственности за свои собственные суждения.

№ 6. Он может сохранять ценные данные на локальном уровне.

Местные филиалы, которые эффективно управляются, могут не делиться своими процедурами и процессами принятия решений с остальной частью корпорации. Этого можно избежать, если высшее руководство предпримет согласованные усилия по выявлению и продвижению эффективных местных практик внутри фирмы.

№ 7. Филиалы могут использовать совершенно разные процессы

Учитывая, что каждый местный руководитель имеет право выносить собственное суждение о своем отделении, существует значительная вероятность того, что со временем каждое отделение будет работать иначе, чем другие. Это может затруднить для организации в целом регулирование таких переменных, как стандарты качества. Как правило, этого можно избежать, содействие частые контакты между местными офисами и высшим руководством.

Заключение 

Учитывайте свои общие бизнес-цели, доступные ресурсы и тип организации, в которой вы работаете, когда решаете, какая структура подходит для вашей компании.

Некоторые другие примеры, такие как морская звезда, которая является лучшим примером децентрализованной организационной структуры в животном мире. Кроме того, индейцы апачи — типичный пример децентрализованной организационной структуры в нашем сообществе. Из-за этого испанским конкистадорам было невероятно сложно подчинить их, поскольку они не смогли определить местонахождение главной власти племени.

Если вы являетесь глобальным брендом, вы можете обнаружить, что наличие централизованной штаб-квартиры и децентрализованных франчайзи — оптимальная бизнес-модель для вас. Если вы сосредоточитесь на наиболее эффективной модели лидерства для своего бизнеса и команды, вы сможете найти баланс, который принесет пользу всей организации.

Каковы примеры децентрализованной организации?

Например, если вы владеете удаленным бизнесом, вы можете получить больше от децентрализованной структуры. Если вы не владеете технологической компанией, централизованная организация может быть более выгодной. 

Что такое централизованная и децентрализованная организационная структура?

Процесс централизации – это концентрация власти и полномочий в руках высшего руководства. Децентрализация, с другой стороны, относится к делегированию полномочий и ответственности сверху руководству на функциональном уровне.

Что такое децентрализация?

В корпорации с децентрализованной организационной структурой большинство решений принимаются сотрудниками более низкого уровня, а не командой высшего руководства. Иногда сотрудники даже включаются в процесс принятия решений. 

Что такое децентрализация в бизнесе?

Для этого организационная структура компании должна позволять быстро адаптироваться и использовать возможности. Следовательно, чтобы сохранить конкурентное преимущество, многие предприятия используют децентрализованную структуру управления.

Каковы 3 формы децентрализации?

Эта библиография описывает четыре основных типа децентрализации на основе категорий статей ПРООН и Всемирного банка. Существует четыре типа децентрализации: политическая, административная, фискальная и рыночная. Политическая децентрализация – это передача власти субнациональным органам.

Каковы ограничения децентрализации?

В реализуемой политике отсутствует последовательность. Возникнет проблема с координацией. Это потребует назначения квалифицированных и обученных сотрудников.

Достигает ли децентрализация более положительных или отрицательных эффектов?

Косвенно это также может способствовать укреплению власти государства, поскольку его успех, вероятно, повысит его легитимность и авторитет. Реакция общества на удовлетворение основных потребностей — один из наиболее часто упоминаемых и убедительных аргументов в пользу децентрализации.

Статьи по теме

1. Что такое криптовалюта? Как это работает, риски и советы
2. Криптовалютная биржа: как выбрать лучшие и безопасные варианты
3. Майнинг биткойнов и расширение вашего кошелька
4. Что такое биткойн? История, как это работает и все, что вам нужно
5. Технология блокчейн упрощена!!! (+ все, что вам нужно)
6. ЦЕПЬ КОМАНДЫ: определение, значение и примеры
7. ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА VS КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА: различия и примеры

Сущность процессов централизации и децентрализации 

Благодаря грамотному соотношению процессов централизации и децентрализации в организации становится возможным достижение высоких показателей качества деятельности в области распределения ответственности и полномочий. Конкретные формы содержания их необходимого соответствия в любой организации имеют зависимость от установленных в ней уровней принятия решений. 

Централизация – это сосредоточение (концентрация) процесса принятия решений и властных полномочий на верхних иерархических уровнях управления. 

Децентрализация – это процесс передачи полномочий в области принятия решений по определенным вопросам нижним этажам управленческой структуры. 

В случае децентрализации, необходимые властные полномочия распределяются между многими организационными субъектами (службами и подразделениями), каждый из которых обладает определенную иерархическую структуру. 
Процессы централизации и децентрализации необходимы для обеспечения распределения полномочий в области принятия решений между различными иерархическими уровнями управления. 

Благодаря установлению оптимального соотношения централизации и децентрализации в контексте формирования управленческих организационных структур становится возможным: 

1. Централизация функции постановки задачи и формулирования целей, совместно с осуществлением контроля за их исполнением на предприятии, что также предполагает одновременную передачу полномочий в области принятия оперативных решений на более низкий уровень системы иерархии управления. 
2. Интеграция всех форм деятельности, которые необходимы для достижения общих целей и обеспечения ее приоритетного статуса перед более мелкими функциональными целями. 
3. Привнесение в управленческую структуру мобильности и гибкости для того, чтобы она имела возможность быстрого реагирования на перемены во внутренних и внешний условиях работы предприятия. 
4. Принятие приемлемых мер быстрого и своевременного принятия решений в условиях быстро изменяющихся ситуаций. 
5. Выработка для руководящего состава условий самоидентификации на всех иерархических уровнях управления, совместно с созданием лучших условий мотивации их работы. 

Выработка оптимального соотношения процессов централизации и децентрализации является важным процессом в любой системе управления. 

Уровень и характер процессов централизации и децентрализации полномочий руководящего состава определяется следующими характеристиками организации: 

1. Необходимостью распределения ресурсов, находящихся в дефиците, совместно с проведением единой для всех подразделений политики, что является весьма затруднительным при высоких показателях децентрализации. 
2. Издержками, связанными с процессом принятия решений на уровне организации. Чем более дорогими они являются, тем более высокий уровень управленческих кадров должен их рассматривать. 
3. Масштабами организации. Из-за затруднений в координации внутренних процессов крупных организаций, ее необходимо разделять на совокупность самостоятельных подразделений, руководящий состав которых должен на максимально приближенном уровне находиться к процессу принятия решений, а также способствовать развитию горизонтальных связей между ними. 
4. Спецификой деятельности. В некоторых формах деятельности могут наблюдаться технические ограничения возможностей процессов централизации и децентрализации управленческих возможностей. Другие формы деятельности могут нуждаться в стратегических решениях, которые невозможны без централизации, либо, в обратном случае – требовать действия, которые предполагают необходимость децентрализации. 
5. Историческими традициями и взглядами высшего руководящего звена. 
6. Подготовленности персонала к самостоятельному выполнению деятельности. 

Определение характера централизации и децентрализации возможно благодаря следующим переменным: 

1. Количеству решений, которые принимаются в иерархии управления. 
2. Важностью результатов этих решений для предприятия. 
3. Результативностью средств реализации решений. 

В случае необходимости возможно использование и иных показателей, как качественных, так и количественных. 

Уровень централизации полномочий может определяться количеством решений, которые принимаются на высшей иерархической ступени управления, совместно со степенью принятия значимых решений, количеством работников, которые реализуют функции управления на организационном уровне, количеством решений, которые не нуждаются в согласовании с руководством, количеством случаев вовлечения подчиненных в управленческие процессы. 

Преимущества и недостатки централизации 

Процессы централизации и децентрализации обладают определенными достоинствами и недостатками, которые выявляются в конкретных ситуациях деятельности организации. 

Достоинствами централизации являются такие факторы, как: 

1. Упрощение возможности контроля усилий в важнейших направлениях работы, которые напрямую соотносятся с интересами предприятия. 
2. Устранение неоправданного дублирования функций управления, что может приводить к значительной экономии затрат (так, на предприятии может быть создан единый отдел бухгалтерии, вместо локальных бухгалтерских отделов каждого подразделения, что приводит к необходимости привлечения меньшего количества работников в штат). 
3. Сосредоточение процесса принятия решений у тех работников, которые обладают лучшей осведомленностью об общей ситуации в организации, а также имеет больше опыта и знаний. 
4. Упрощение контроля и координации деятельности на целостном организационном уровне, совместно с поддержанием порядка и дисциплины, а также стабилизации рабочего состояния, отклонение от чего может считаться неблагоприятным (исходя из чего, использовать централизацию лучше в периоды спада). 
5. Улучшение использования знаний и опыта работников управленческого звена. 

В процессе централизации также наблюдается ряд недостатков, среди которых: 

1. Утеря или искажение значительной части информации, что возникает в следствии существенных временных затрат на ее передачу, что также замедляет организационную реакцию. 
2. Принятие ключевых решений реализуется высшим руководящим составом, который плохо владеет информацией о конкретных ситуациях и их локальной специфике, результатом чего является низкий уровень эффективности итоговых решений.

При этом, исполнители, которые непосредственно погружены в производственные процессы не имеют доступа и права на инициативу в принятии решений. Так как решения в итоге являются навязанными, то, из-за низкого уровня заинтересованности работников в их исполнении, характер эффективности работы может быть низким.

Следует отметить, что процессы централизации могут быть эффективными только в условиях высокой стабильности окружающей среды.

При наличии сверхсложных объектов, переход на полное централизованное управление преподносит руководящему звену практически невыполнимые требования к процессам осмысления поступающей информации и реализации процессов коммуникации. Исходя из этого, им необходимо предоставлять максимальные возможности для самостоятельности. 

Увеличение количества субъектов, которые входят в состав организации, совместно с их юридической самостоятельностью и территориальной разбросанностью, а также процессы усложнения информационных и производственных связей и быстрые перемены в конъюнктуре во многом могут способствовать процессам децентрализации в полномочиях. 

Современные децентрализованные организации на высших уровнях определяют особенности цели и миссии организации, а также утверждают долгосрочные планы, распределяют ресурсы между подразделения, оценивают их деятельность, совершенствуют систему управления. 

В них также реализуется работа внешних связей, а также осуществляется процесс контроллинга подразделений, поощрение создания благоприятного климата в коллективе и атмосферы сотрудничества, разрабатываются принципы кадровой политики, стимулируются горизонтальные связи и производятся иные действия. 

Любые стратегические решения необходимо предварительно согласовывать с более низшим руководящим звеном, которое получает свободу в тактических действиях. 

Преимущества и недостатки децентрализации 

Достоинствами процесса децентрализации являются: 

1. Приобщение к процессам принятия решений их исполнителей, что обеспечивает высокий уровень эффективности их обоснования и большую скорость утверждения, благодаря чему происходит гибкое и своевременное реагирование на ситуации внешнего воздействия. 
2. Повышение уровня ответственности исполнителей, находящихся на низших организационных уровнях, совместно с одновременным укреплением доверительных отношений между ними. 
3. Поощрение развития на предприятии неформальных взаимоотношений, совместно с уменьшением количества бюрократической деятельности. 
4. Конструирование предпосылок для раскрытия творческого потенциала каждого работника, а также мониторинг их склонности к выполнению руководящих задач. 

В качестве недостатков децентрализации выступает: 

1. Возникновение риска потери контроллинга. 
2. Появление угрозы нарушения принципов системного подхода в формулировании решений, причиной чего может быть отсутствие необходимой системы учета факторов внешнего воздействия. 
3. Ослабление интеграционных процессов между сопряженными группами и подразделениями, где требуется обеспечение единой системы в действиях. 
4. Возможности избыточной концентрации времени и внимания на текущую оперативную деятельность, что может наносить ущерб выполнению стратегических задач. 

Процесс управленческой децентрализации является целесообразными в случае, если работа определенного подразделения до определенного уровня может быть автономной, а другие подразделения не имеют существенного влияния на его работу в ситуации очевидной выгоды увеличения уровня оперативности в принятии решений. 

Зачастую, вышестоящее руководство в процессе перемещения на более низкие иерархические уровни (в рамках процесса децентрализации) определенных управленческих функций могут «забывать» о необходимости одновременной передачи на эти же уровни соответствующих полномочий, совместно с необходимыми ресурсами для реализации деятельности.

В любом случае, в любой развивающейся организации постоянно происходят процессы необходимости выбора между процессами централизации и децентрализации, причиной чего является необходимость преодоления противоречий в их взаимодействии. 

При этом, данные процессы всегда имеют конфликтную основу взаимодействия, а достижение между ними равновесия – заведомо временное явление. 

Благодаря сложившейся конъюнктуре у предприятий происходит необходимость постоянной модификации собственных структур, совместно с осуществлением перехода от централизации к децентрализации в зависимости от обстоятельств, в также наоборот: необходимость достижения и обеспечения баланса и единства между ними. 

Процесс необходимого в этой ситуации перераспределения ответственности и полномочий, существующих внутри системы, связаны с необходимостью корректировки ее организационной структуры.

Обобщая вышеописанное, можно отметить, что процессы корректировки могут обуславливаться не только необходимостью уточнения ответственности и полномочий для структурных подразделений, но также необходимостью централизации определенных функций управления, либо расширения автономности в отдельных организационных подразделениях. 

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что от построения эффективной организационной системы зависит эффективности и устойчивость любой компании. Менеджеры должны сформировать такую структуру, которая будет максимально отвечать организационным целям и задачам, позволяя своевременно и адекватно реагировать на изменение внутренней и внешней среды, целенаправленно распределяя и координируя усилия персонала и таким образом повышая конкурентоспособность компании.

При этом важно не только сгруппировать и выделить подразделения, но и обеспечить такие взаимосвязи между ними, которые бы позволили использовать потенциал сотрудников организации. Одним из ключевых аспектов построения организационных систем является выбор соотношения централизации и децентрализации.

Степень разработанности данной проблемы в современных источниках можно оценить как недостаточную, несмотря на то, что централизация изучалась такими авторами как Б.З. Мильнер, РА.Н. Петров, О.С. Виханский, П.А. Михненко, большинство руководителей придерживаются относительно стереотипных взглядов на формирование организационной системы относительно того, что централизация исключительно негативное явление, а децентрализация является залогом эффективном. Следовательно, в рамках текущего исследования целесообразно уточнить какая организационная форма является предпочтительной для современной организации.

Объект исследования – децентрализация и централизация в управлении

Предмет исследования – особенности организационной структуры в ЗАО «ИЗБИ»

Целью данной курсовой работы является изучение сущности и соотношения централизации и децентрализации в управлении, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры в современной компании на основе изученного материала.

Задачи работы:

• изучить основные принципы управленческой деятельности;
• рассмотреть особенности определения соотношения централизации и децентрализации в организации;
• проанализировать деятельность ЗАО «ИЗБИ»;
• изучить организационную структуру исследуемой компании и дать рекомендации по ее совершенствованию.

Базой для исследования послужили книги по менеджменту и теории организации, а также документы ЗАО «ИЗБИ»

Методы исследования: анализ, статистический метод, сравнение, сценарное планирование.

Работа состоит из двух глав: первая глава посвящена обзору литературы по проблемам выбора централизации или децентрализации в организации, вторая глава направлена на изучение структуры современной российской компании и разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

1. Централизация и децентрализация в структуре управления организацией
2. Общая характеристика систем управления. Важнейшие принципы управленческой деятельности

Как отмечает А.В. Тебекин, «важной особенностью современной научной деятельности является подход к объектам исследования и проектирования как к системам»^[1]. Управленческая деятельность также не является исключением, отсюда возникновение такого термина как «система управления». Система управления призвана обеспечивать устойчивость, жизнеспособность и ориентированность социально-экономической системы, которой является организация.

В.Р. Веснин рассматривает систему управления как «весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

• органы (субъекты) управления (должности, подразделения);
• коммуникационные каналы;
• набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий»^[2].

При этом система управления характеризуется:

• составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия;
• уровнем централизации или децентрализации полномочий;
• степенью специализации и регламентации функций;
• стабильностью или изменчивостью поведения;
• открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям);
• техническим оснащением.

Важными параметрами системы управления является структура и механизм. Под структурой стоит понимать соотношение субъектов управления и связей между ними, а под механизмом – ту совокупность технологий и методов, которую используют субъекты управления для упорядочивания и направления социальной системы.

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, границы между которыми весьма условны. Они взаимодействуют с помощью механизма управления, который соответствующей частью принадлежит каждой из них. Данную взаимодействие показано на рис. 1

Рисунок 1. Управления с позиции теории систем^[3]

Для того, чтобы система управления была эффективной, субъекты управления должны учитывать определенные законы и закономерности, которые зачастую находят отражение в принципах управленческой деятельности. Н.И. Астахова под принципами управления понимает «изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производственных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных целей и задач»^[4].

Основными принципами управленческой деятельности на сегодняшний день являются:

1. Целенаправленность

Предполагает, что перед каждой системой управления должна быть поставлена цель, иными словами, у каждой организации, подразделения должна быть цель, причем цель должна соответствовать таким критериям как точность, достижимость, ограниченность по времени, измеримость. Именно наличие цели является тем инструментом, который придает управлению направленность и здравый смысл, мобилизуя деятельность персонала организации.

При этом при постановке целей важно не только разрабатывать цели, но и соотносить их с ресурсами организации, определяя какие ресурсы будут способствовать достижению поставленных целей, а какие элементы являются слабым звеном, на них и должны быть направлены остальные управленческие действия.

1. Ответственность

Данный принцип предполагает наличие санкций для членов организации, за невыполнение ими своих обязанностей. Как отмечает Н.И. Астахова, «ответственность должна быть равна полномочиям, а мера наказания должна возрастать по мере увеличения полномочий»^[5]. Иными словами, директор предприятия наделен большими полномочиями и большей ответственностью, нежели рядовой сотрудник.

1. Принцип компетентности

Данный принцип базируется на том, что субъекты управления должны владеть необходимой информацией, обладать навыками и опытом в сфере управления, а также быть способными принять компетентную консультацию. Реализация данного принципа в системах управления приводит к функциональной специализации, т.е. выделяются руководители в рамках определенных функциональных направлений, например, директор по персоналу, который обладает наибольшей компетенций в сфере управления человеческими ресурсами, коммерческий директор, директор по производству и т.п.

1. Дисциплина

Базируется на том, что члены организации должны следовать инструкциям, указаниям, нормам и правилам, которые действуют в организации. С возникновением органических структур, а также концепции «бирюзового управления», которые предполагают большую свободу для сотрудников, данный принцип не утратил своего значения, но отчасти на смену правилам и нормам пришли ценности организационной культуры, на которые должен опираться персонал в своей деятельности.

В.Д. Дорофеев^[6], в свою очередь, дополняет данный перечень следующими принципами:

• принцип единоначалия и коллегиальности в управлении, который означает, что каждый работник отвечает за свой участок работы и за принятие на своем уровне решения. Всю полноту ответственности несет одно лицо — директор, который привлекает к выработке управленческих решений руководителей разного уровня и конкретных исполнителей. Этим достигается большая объективность и обоснованность принимаемых решений;
• принцип научной обоснованности, означающий, что управление должно осуществляться на научной основе;
• принцип плановости, означающий, что деятельность организации должна планироваться;
• принцип демократизации управления исходит из того, что на современном уровне исполнители обладают высоким профессионализмом, образованием, квалификацией и культурой. Привлечение персонала к управлению усиливает рассматриваемый принцип.

Ключевым принципом, который выделяет большинство автором является принцип сочетания централизации и децентрализации управления. Данный принцип означает, что в организации должно быть определено оптимальное соотношение централизации и децентрализации.

Данный принцип лежит в основе построения организационных форм управления. Как отмечает Н.И. Герчикова, «централизованная форма управления предусматривает осуществления руководства хозяйственной деятельностью из одного центра, жесткую регламентацию и координацию деятельности членов организации, отсутствие у них хозяйственной самостоятельности»^[7]. Такая форма управления наиболее часто находит применение в организациях, выпускающих один вид продукции, работающих на одном рынке, однако может встречаться и в диверсифицированных компаниях.

Децентрализованная форма управления предполагает, что элементы организации (отделы, хозяйственные единицы, члены организации) обладают высоким уровнем самостоятельности, центр же выступает координирующим механизмом, позволяющим устанавливать общие цели и распределять ресурсы.

Переход к децентрализованной форме управления, как правило, осуществляется компаниями, которые действуют на различных рынках или выпускают различные виды продукции, так в структуре компании могут выделяться подразделения, отвечающие за выпуск определенного продукта, они будут обладать достаточной самостоятельностью и способностью реализовывать в своих границах все управленческие функции.

Соответственно, как централизованная, так и децентрализованная форма управления отличаются определенными принципами построения (табл.1)

Таблица 1

Принципы централизованной и децентрализованной форм управления

В целом по результатам исследования, проведенного в данной части курсовой работы, можно сделать вывод, что эффективность систем управления определяет следование так называемым принципам управленческой деятельности, ключевым из которых является сочетание децентрализации и децентрализации.

При этом подходы к образованию централизованных и децентрализованных форм значительно отличаются, далее целесообразно рассмотреть какие факторы влияют на соотношение централизации и децентрализации в организации, какими преимуществами и недостатками обладают данные организационные формы.

1. Анализ соотношения централизации и децентрализации

Как отмечает О.С. Виханский, «проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство»^[10]. Иными словами, в организации фактически не может существовать абсолютной централизации или децентрализации. Следовательно, руководство должно найти то сочетание централизации и децентрализации, которое будет оптимальным для конкретной организации. При этом важно понимать ключевые преимущества и опасности данных форм.

Так, централизация предполагает концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации, это своеобразная реакция организации на воздействие внешних и внутренних факторов с целью сохранить свою устойчивость. А.Л. Гапоненко выделяет следующие преимущества централизации (рис.2)

Рисунок 2. Достоинства централизованных форм управления^[11]

При этом важно понимать, что излишняя централизация несет в себе и ряд недостатков:

• замедление процесса принятия решений;
• принятие некачественных решений ввиду слабой информированности руководителя (решение принимается тем, кто слабо знаком со спецификой определенной области, например, производственной);
• увеличение числа бюрократии, т.е. количества документации, длительного процесса согласования, накопление вопросов.

П.А. Михненко указывает на то, что «излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров»^[12]. Таким образом, централизация несет в себе негативные последствия как для персонала, поскольку мешает сотрудникам проявлять себя, снижает их мотивацию, так и для руководства, поскольку ведет к его перегрузке и переориентации на решение оперативных задач в ущерб стратегическому управлению.

Снизить данные негативные последствия централизации помогает децентрализация, которая, в свою очередь, обладает следующими преимуществами (рис.3)

Рисунок 3. Достоинства децентрализованных форм управления^[13]

При этом децентрализация несет в себе и некоторые опасности, которые связаны с риском потери контроля над персоналом, переориентацией на тактические задачи, утратой целостности организации, поскольку каждое подразделение обладает высокой самостоятельностью и ориентировано на решение определенных задач.

На практике децентрализация достигается посредством делегирования полномочий. Под делегированием стоит понимать «передачу части функций руководителя других менеджерам или сотрудникам для решения конкретных задач»^[14].

В организации делегирование полномочий призвано решать следующие задачи:

• снижение нагрузки на руководителей, освобождение их от рутинных задач;
• повышение дееспособности нижестоящих звеньев;
• активизация персонала посредством вовлечения его в управление.

Таким образом, у делегирования полномочий множество преимуществ. Во-первых, он накладывает меньше ограничений на работников организации, предоставляя им больше свободы в достижении поставленных задач. Как правило, многие руководители опасаются утраты контроля над ситуацией в случае использования данной методики. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Степень централизации/децентрализации зависит по мнению В. Р. Веснина^[15] от следующих факторов:

1. Наличие дефицитных ресурсов в организации, которые необходимо распределять между подразделениями;

2. Издержки, связанные с принятием общеорганизационных решений. Чем важнее решение для организации, чем «дороже» для организации будут последствия неверного принятия решений, тем на более высоком уровне должны приниматься решения;

3. Размеры организации. С ростом размеров организации становится сложно координировать ее внутренние процессы, следовательно возникает необходимость разбивать организационную систему на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально самостоятельно в принятии решений;

4. Специфика деятельности. Некоторые виды организационной деятельности могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий, например, если компания занимается разработкой программного обеспечения, в то время как для банка важна консервативная модель принятия решений;

5. Динамика среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации.

6. Исторические традиции и взглядами высшего руководства, например, в России степень централизации выше, чем в Японии

7. Подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности. Чем выше квалификация персонала, тем большую степень участия они могут принимать в принятии решений.

При этом тенденции, обуславливающие централизацию и децентрализацию различны (табл. 2)

Таблица 2

Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации^[16]

Таким образом, процесс определения степени соотношения централизации и децентрализации строго индивидуален, ему должен предшествовать анализ факторов внутренней и внешней среды организации.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• «число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
• важность решения для организации в целом;
• степень контроля исполнения принятого решения»^[17].

Таким образом, чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организацию можно определить как децентрализованную.

В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Также важным показателем, который используется для определения соотношения централизации и децентрализации является и норма управляемости, т.е. количество работников, которые подчиняются одному руководителю. Универсальным правилом при определении нормы управляемости является уменьшение числа подчиненных по мере продвижения по иерархии управления вверх. Т.е. на высшем уровнем управления должно быть меньше сотрудников в подчинении, а низшем -больше.

«Значительная разница в масштабах управляемости для разных уровней иерархии объясняется тем, что директору для эффективного взаимодействия со своими подчиненными (заместителями директора или начальниками цехов) требуется гораздо более детальная и разнообразная информация об их знаниях, опыте и деловых качествах по сравнению с той информацией о способностях подчиненных (рабочих), которую должен иметь руководитель низшего звена (бригадир)»^[18].

При этом масштаб управляемости будет зависеть и от технологии производства (табл.3)

Таблица 3

Норма управляемости при разных технология производства^[19]

Таким образом, эффективное соотношение централизации и децентрализации должно строиться на соблюдении нормы управляемости, предоставлении возможности работникам участвовать в управлении через делегирование полномочий.

Выводы

Итогам проведенного в данной главе курсовой работы исследования, стало уточнение основных принципов управленческой деятельности. Так, ключевым принципом управления является обеспечение соотношения централизации и децентрализации.

При этом важно понимать, что не существует универсального рецепта построения организации, как не существует и абсолютных форм централизации и децентрализации. Правильно спроектированная организационная структура должна соответствовать следующим критериям:

• быть построена с учетом внешней и внутренней среды организации;
• обеспечивать соблюдение норм управляемости на всех уровнях;
• позволять работникам, при существовании такой необходимости и возможности, принимать участие в управлении.

Процесс проектирования организационной формы строго индивидуален и требует от менеджеров глубокой проработки.

1. Анализ централизации и децентрализации на примере зАО «ОЗБИ»
2. Характеристика ЗАО «ОЗБИ»

ЗАО «ОЗБИ» — это Останкинский завод бараночных изделий, который был создан в 1966 году.

ЗАО «ОЗБИ» является единственным в России предприятием, специализирующимся исключительно на производстве сушечно-бараночной продукции. 

Являясь с момента образования экспериментальным предприятием, ОЗБИ и сегодня является ведущим предприятием по разработке всех новых видов продукции данной группы.

Организация производит:

• баранки и сушки;
• печенье;
• галеты;
• вафельные рулетики и трубочки;
• пряники;
• крекер и крендельки.

Миссия компании звучит следующим образом: «Мы заботимся о наших потребителях, поэтому производим нашу продукцию с душой в соответствии с высокими стандартами качества. Мы обеспечиваем наших потребителей не просто качественным продуктом, но и чувством защищенности, безопасности, а также возможностью позаботиться о своих близких». Таким образом, в миссии указано, что приоритетным для организации является высокое качество продукции, поскольку компания заботится о своих

Клиентами «ОЗБИ» в настоящее время являются практически все федеральные розничные сети, многие региональные сети, ведущие дистрибьюторские и оптовые компании Москвы, Московской области и большинства регионов РФ. Продукция предприятия хорошо представлена в таких регионах, как Брянская, Тверская, Калужская, Рязанская, Тульская, Пензенская, Калининградская, Астраханская, Воронежская, Волгоградская области, Краснодарский, Алтайский, Хабаровский, Приморский края, республика Мордовия и многие-многие другие регионы РФ.

В 2007 году организация начала развитие внешнеэкономических связей и в настоящее время, продукция компании представлена в Латвии, Казахстане, Армении, Азербайджане, а также в Канаде, США и Израиле.

На сегодняшний день в организации работает 226 человек (рис.4)

Рисунок 4.Динамика численности персонала в 2016-2018 гг.

Таким образом, численность персонала за отчетный период уменьшилась, что связано с автоматизацией части производственных процессов, что и привело к замене ручного труда автоматизированными системами.

Далее проанализируем динамику коллектива организации по гендерному признаку в 2017-2018 (табл.4).

Таблица 4

Гендерная структура коллектива в 2017-2018 г.

В целом, в структуре компании преобладают мужчины, их в организации 53%, однако коллектив компании может считаться сбалансированным, поскольку не наблюдается значительного превышения количества мужчин над количеством женщин. В последние годы наблюдается увеличение доли мужчин в структуре организации, что обусловлено автоматизацией производства, внедрением компьютерных систем мониторинга, что ведет к привлечению большого числа специалистов по автоматизации, большая часть из которых является мужчинами.

Далее проведем качественный анализ персонала организации (табл. 5)

Таблица 5

Качественный состав персонала организации

Таким образом, в организации преобладают работники в возрасте до 45 лет, со стажем работы в организации выше 5 лет и высшим образованием

Итак, проанализировав деятельность организации, можно сделать вывод, что она успешно развивается:

• у организации есть стабильные рынки сбыта, она занимает устойчивое положение в своем сегменте;
• коллектив организации далек от устаревания;
• квалификация персонала растет, так увеличивается количество работников с высшим образованием, а также опытных сотрудников.

Далее проанализируем структуру организации.

1. Особенности организационной структуры организации

На рис. 5 представлена организационная структура исследуемой компании.

Рисунок 5. Организационная структура ЗАО «ОЗБИ»

Таким образом, структура ЗАО «ОЗБИ» линейно-функциональная, руководство организацией осуществляет генеральный директор, которому подчиняется 5 функциональных руководителей: главный бухгалтер, главный инженер, директор по персоналу, коммерческий директор, директор по производству.

Преимуществами данной структуры являются:

• простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом ;
• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

• несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
• превышение нормы управляемости у коммерческого директора;
• формирование нерациональных информационных потоков;
• слабые связи между функциональными подразделениями;
• концентрация принятия решений на высшем уровне управления.

Для определения степени централизации в организации целесообразно проанализировать число решений, принимаемых на каждом уровне управления.

В рамках отчетного периода было принято 240 решений, которые преимущественно было сконцентрированы на высшем уровне управления (табл. 6)

Таблица 6

Уровни принятия решений в организации

Таким образом, 75% решений принимается на высшем уровне управления, что говорит о высокой централизации организационной системы, о высокой централизации свидетельствует и то, что ключевые решения в организации (распределение ресурсов, кадровые решения, определение стратегии) сконцентрированы на высшем уровне управления.

Эффективность организационной структуры можно оценить при помощи коэффициента надежности, который учитывает долю реализованных решений (табл.7)

Таблица 7

Расчет коэффициента надежности

В среднем, осуществляемость решений равна 61%, что достаточно низкий показатель, это обусловлено тем, что в ряде подразделений осуществляемость решений критически низкая, так в сфере продаж реализовано только 44% решения.

Одной из причиной снижения эффективности по результатам обследования организации можно назвать нарушение нормы управляемости в подчинении коммерческому директору. Данному руководителю подчиняются:

7 менеджеров по продажам;

4 менеджера по снабжению;

начальник отдела маркетинга;

начальник транспортной службы.

Т.е. 13 человек. В то время как, согласно табл. 3, при массовом производстве у руководителя высшего уровня должно быть 4 человека в подчинении.

Следовательно, основными рекомендациями по повышению эффективности управления в исследуемой организации будут:

• модернизация организационной структуры;
• увеличение степени децентрализации посредством делегирования полномочий.

Модернизация организационной структуры возможна посредством внедрения дополнительных руководителей: начальника отдела снабжения и начальника отдела продаж. Добавление данных руководителей в структуру позволит делегировать полномочия коммерческому директору, что значительно снизит на него нагрузку.

Новая структура подчинения коммерческому директору представлена на рисунке 6

Рисунок 6- Обновленная структура подчинения коммерческому директору

Таким образом, количество сотрудников в подчинении коммерческого директора сократиться до 4 человек, что находится в рамках существующей нормы управляемости.

Если говорить о эффективности данного мероприятия с целью повышения надежности структуры, то можно определить два сценария: реалистичный и позитивный. Так, при позитивном сценарии степень реализации управленческих решений в сфере управления продажами и снабжением увеличится до 100%.

При реалистичном сценарии степень реализации управленческих решений в данных подразделениях увеличится до 70%.

Таким образом, внедрение дополнительных руководителей позволит повысить коэффициент надежности структуры на 17-21%, что является достаточно высоким результатом (табл.8)

Таблица 8

Изменение коэффициента надежности

Если говорить о делегировании полномочий, то важно перенести большую часть решений на средний уровень управления, квалификация и опыт персонала позволяют это сделать. Более того, организация занимает устойчивое положение, поэтому риск того, что принимаемые решения смогут нанести серьезный ущерб организации минимален. В табл. 9 представлены примеры полномочий, которые можно делегировать.

Таблица 9

Рекомендации по делегированию полномочий

Наряду с этим можно сформировать следующие рекомендации по делегированию полномочий:

1.Обеспечивать предварительное согласование делегирования

Делегирование должно осуществляться на добровольной основе. При этом руководитель должен адекватно оценивать объем работ и занятость сотрудника.

2.Осуществлять консультационную поддержку сотрудников, которым передано полномочие

Несмотря на наличие достаточного опыта у работников, руководитель должен обеспечивать поддержку выполнения заданий подчиненными. В частности при передаче полномочий он обязан описать ситуацию, поставить четкую и понятную цель, дать несколько советов относительно выполнения работы.

3.Отход к передачи исключительно рутинной работы

В исследуемой организации на низшие уровни управления передаются преимущественно рутинные задания: подготовка отчетов, расчеты по проектам. Для формирования у сотрудников чувства свободы и возможности участия в управлении, рекомендуется привлекать сотрудников и к выполнению творческих заданий

Данные мероприятия позволят повысить гибкость организации, мотивацию сотрудников, а также повысить качество принимаемых решений за счет привлечения к управлению сотрудников, которые наиболее близки к проблеме.

Выводы

Итогом данной части курсовой работы стало определение основных проблем в ЗАО «ОЗБИ», которые связаны, прежде всего, с высокой централизацией управления, что ведет к усилению нагрузки на руководителей, и как следствие, мешает реализации решений в организации.

Следовательно, для повышения эффективности управления необходимо изменить организационную структуру, добавив больше руководителей, а также развивать систему делегирования полномочий, перенеся часть решений на средний и низший уровни управления.

Это позволит повысить удовлетворенность персонала системой делегирования, поскольку устранит ключевые факторы, которые вызывают негативное отношение у подчиненных. В результате чего организация сможет получить сотрудников, заинтересованных в помощи руководству, для которых делегирование не будет навязанной мерой, а возможностью проявить себя, что также положительно будет сказываться на мотивации работников.

Заключение

Курсовая работа была посвящена централизации и децентрализации в современном управлении. В ходе анализа литературы по теме исследования, проведенного в первой главе курсовой работы, было определено, что соотношение централизации и децентрализации является ключевым принципом управления, влияющим на формирование организационной системы. При этом анализ источников позволил сделать следующие выводы:

• абсолютной централизации или децентрализации не существует, организация строится на соотношении данных организационных форм, которое определяется для нее индивидуально;
• централизация базируется на сосредоточении власти на высших уровнях управления, что приводит к низкой самостоятельности подразделений организации, что с одной стороны, позволяет обеспечивать целостность организации, а с другой стороны – мешает эффективному принятию решений, поскольку руководство высшего уровня часто «оторвано» от реального состояния дел в организации;
• децентрализация предполагает передачу полномочий по принятию решений на низшие уровни управления, она помогает задействовать потенциал работников, повысив их мотивацию, при этом децентрализованная форма управления повышает требования к персоналу.

В целом построение организации должно основываться на изучении ее внешней и внутренней среды, только так, можно будет проектировать систему, которая будет отвечать потребностям организации и принципу соотношения централизации и децентрализации.

Во второй главе курсовой работы была проанализирована деятельность и структура компании ЗАО «ОЗБИ», по итогам проведенного исследования, можно сделать вывод, что в организации существует ряд проблем, связанных с несовершенством организационной системы:

• структура компании централизована, 75% решений принимаются на высшем уровне;
• сотрудники могут выполнять лишь рутинные операции и в незначительной мере решать некоторые задачи самостоятельно;
• наблюдается нарушение нормы управляемости в сфере подчинения коммерческому директору, что ведет к его перегрузке и, как следствие, низкой реализации решений в подчиненных ему подразделениях.

Для повышения эффективности организации было предложено:

• внедрить 2 руководителей в подчинение коммерческому директору, что позволит сократить количество его подчиненных до 4 человек (приведет к норме);
• делегировать полномочия на средний и низший уровни управления, при этом не только рутинные задачи, но и творческие задания.

Данные рекомендации позволяет повысить управляемость организацией, а также благоприятно скажутся на мотивации персонала, т.к. позволяет сотрудникам проявить себя и создадут возможности для карьерного роста.

Список использованных источников и литературы

1. Астахова, Н. И. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин ; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва :Юрайт, 2019. — 422 с.
2. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., перераб. и доп — М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 656 с
3. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общей редакцией А. Л. Гапоненко. — Москва : Юрайт, 2019. — 398 с.
4. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н., — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 511 с.
5. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 328 с.
6. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 384 с
7. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва : Университет «Университет», 2018. — 520 с
8. Петров, А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 1. : учебник для академического бакалавриата / А. Н. Петров ; отв. ред. А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва :Юрайт, 2019. — 349 с
9. Теория менеджмента: Учебное пособие / Грибов В.Д., Веснин В.Р. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 357 с
10. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. — 8-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 848 с

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования Московский финансово промышленный университет «Университет»

Факультет Управления

Направление/Профиль _______________/__________________________

Кафедра_______________

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Обучающийся _________________________________________________________________________

(ФИО полностью)

Группа________________

Тема курсовой работы: _______________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рецензент: ____________________________________________________________________________

(Ф.И.О. полностью, ученая степень, звание)

_____________________________________________________________________________

Работа не может быть рекомендована к защите, если сумма баллов составляет менее 50.

Курсовая работа к защите рекомендуется с оценкой ___________ / не рекомендуется (нужное – подчеркнуть).

Подпись рецензента _________________/ ______________ /

Дата __________________________

1. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.67 ↑

2. Теория менеджмента: Учебное пособие / Грибов В.Д., Веснин В.Р. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016, с.225 ↑

3. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.63 ↑

4. Астахова, Н. И. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин ; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва :Юрайт, 2019, с.33 ↑

5. Астахова, Н. И. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин ; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва :Юрайт, 2019, с.34 ↑

6. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.50-51 ↑

7. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н., — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015, с.175 ↑

8. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н., — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015, с.175 ↑

9. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. — 8-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014, с.93 ↑

10. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., пере-раб. и доп — М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019, с.379 ↑

11. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общей редакцией А. Л. Гапоненко. — Москва : Юрайт, 2019, с.77 ↑

12. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва : Университет «Университет», 2018, с.165 ↑

13. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общей редакцией А. Л. Гапоненко. — Москва : Юрайт, 2019, с.77 ↑

14. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва : Университет «Университет», 2018, с.165 ↑

15. Теория менеджмента: Учебное пособие / Грибов В.Д., Веснин В.Р. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016, С.238 ↑

16. Петров, А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 1. : учебник для академического бакалавриата / А. Н. Петров ; отв. ред. А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва :Юрайт, 2019, с.224 ↑

17. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., пере-раб. и доп — М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019, с.381 ↑

18. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва : Университет «Университет», 2018, с.152 ↑

19. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва : Университет «Университет», 2018, с.152 ↑

20. Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑

Что такое децентрализованная организация?

Децентрализованная орга­ни­за­ция — это тип орга­ни­за­ци­он­ной структуры, которая включает в себя элементы как тра­ди­ци­он­ной орга­ни­за­ции, так и одно­ран­го­вой сети. По своей сути, это форма управ­ле­ния, которая опирается на само­ор­га­ни­за­цию и вовлекает каждого в процесс принятия решений. Сети “равный-равному” — это платформы, объ­еди­ня­ю­щие людей со схожими инте­ре­са­ми. Другими словами, децен­тра­ли­зо­ван­ная орга­ни­за­ция — это орга­ни­за­ция, в которой каждый сотрудник имеет воз­мож­ность влиять на направ­ле­ние развития компании и принимать решения, обес­пе­чи­ва­ю­щие ее эффек­тив­ную работу для будущих поколений. В этой статье мы рас­смот­рим 10 лучших вариантов исполь­зо­ва­ния децен­тра­ли­зо­ван­ной орга­ни­за­ции и дадим вам пред­став­ле­ние о пре­иму­ще­ствах и недо­стат­ках этого стиля управления.

Преимущества децентрализованной организации

Гибкость

Мир постоянно меняется, и ваш бизнес тоже. При децен­тра­ли­зо­ван­ной орга­ни­за­ции вам не придется при­дер­жи­вать­ся уста­рев­ше­го способа ведения дел только потому, что так делают все остальные. Если у вас есть идея, которая может решить большую проблему, помочь вашим клиентам и сделать вашу компанию более эффек­тив­ной, то она должна быть реа­ли­зо­ва­на. Не нужно ломать все, что вы знаете, и начинать с нуля.

Прозрачность

Трудно понять, что про­ис­хо­дит за закрытыми дверями. В децен­тра­ли­зо­ван­ной орга­ни­за­ции все под­от­чет­ны, и их решения видны всем. Вам не нужно бес­по­ко­ить­ся о поли­ти­че­ской чепухе или заку­лис­ных сделках, которые не имеют ничего общего с реаль­но­стью бизнеса. При децен­тра­ли­зо­ван­ном принятии решений каждый имеет право голоса, а окон­ча­тель­ное решение всегда при­ни­ма­ет­ся большинством.

Расширение прав и возможностей 

В иерар­хи­че­ской орга­ни­за­ции начальник всегда прав. При децен­тра­ли­зо­ван­ном принятии решений сотруд­ни­ки могут свободно выска­зы­вать свое мнение и не боятся послед­ствий, если они не правы. Многие люди боятся выска­зы­вать свое мнение из-за страха оказаться неправыми, но если остальная часть команды наделена правом принимать решения, то эти страхи могут быть уменьшены или даже устранены.

Подотчетность

В бизнесе очень важно иметь под­от­чет­ность. Однако слишком строгие правила и системы наказаний могут оттолк­нуть сотруд­ни­ков и заставить их чув­ство­вать, что их нака­зы­ва­ют за то, что они хорошо выполняют свою работу. При децен­тра­ли­зо­ван­ном принятии решений возникает чувство ответ­ствен­но­сти за всю команду. Если сотрудник совершает ошибку, ему при­хо­дит­ся бороться с послед­стви­я­ми и исправ­лять ее. Если решение нека­че­ствен­ное, оно имеет послед­ствия, и вся команда должна с ними справиться.

Коммуникация

При цен­тра­ли­зо­ван­ной орга­ни­за­ции связь между началь­ни­ком и сотруд­ни­ка­ми часто бывает одно­сто­рон­ней и неясной. При децен­тра­ли­зо­ван­ной ком­му­ни­ка­ции про­ис­хо­дит диалог между всеми членами команды. Между сотруд­ни­ка­ми и руко­во­ди­те­ля­ми всегда суще­ству­ет открытая линия связи, и руко­во­ди­те­ли часто обра­ща­ют­ся к сотруд­ни­кам за советом или обратной связью.

Культура

Культура компании — это то, что трудно опре­де­лить, но что имеет решающее значение для успеха любой орга­ни­за­ции. При цен­тра­ли­зо­ван­ной культуре у вас может быть несколько основных ценностей и несколько ключевых слов, которые вы исполь­зу­е­те для опре­де­ле­ния культуры (например, 2×4). При децен­тра­ли­зо­ван­ной культуре культура исходит из сердца и является сов­мест­ным процессом.

Будущее

Фундаментальная проблема того, как мы сейчас работаем, заклю­ча­ет­ся в том, что мы все умрем. Если мы не внесем суще­ствен­ные изменения в общество или в методы работы пред­при­я­тий, боль­шин­ство людей будут страдать от серьезных кли­ма­ти­че­ских изменений и умирать от суще­ству­ю­ще­го уровня загряз­не­ния окру­жа­ю­щей среды. Децентрализованная орга­ни­за­ция, по опре­де­ле­нию, — это орга­ни­за­ция, которая децен­тра­ли­зо­ва­на и не пола­га­ет­ся на цен­тра­ли­зо­ван­ные системы для выживания.

Недостатки децентрализованной организации

Отсутствие направления

Децентрализованная орга­ни­за­ция легко может оказаться без четкого направ­ле­ния. Если каждый имеет свободу выска­зы­вать свое мнение без учета мнения боль­шин­ства, то компания может погру­зить­ся в хаос.

Сложность в принятии решений 

Децентрализованная орга­ни­за­ция — это орга­ни­за­ция, в которой сотруд­ни­ки наделены правом принимать решения, но это не означает, что они являются экс­пер­та­ми во всех областях дея­тель­но­сти компании. Решения должны при­ни­мать­ся людьми, обла­да­ю­щи­ми базовым уровнем знаний в данной области или предмете.

Отсутствие стратегического планирования

В децен­тра­ли­зо­ван­ной орга­ни­за­ции трудно принимать решения, которые влияют на будущее. Обычно решения при­ни­ма­ют­ся в настоящем, но они должны при­ни­мать­ся с учетом дол­го­сроч­ной перспективы.

Проблемы коммуникации

В цен­тра­ли­зо­ван­ной орга­ни­за­ции ком­му­ни­ка­ция одно­сто­рон­няя и четкая. При децен­тра­ли­зо­ван­ной орга­ни­за­ции связь дву­сто­рон­няя и неясная.

Отсутствие подотчетности

При цен­тра­ли­зо­ван­ной орга­ни­за­ции под­от­чет­ность очевидна. При децен­тра­ли­зо­ван­ной орга­ни­за­ции под­от­чет­ность неясна.

Культура 

Централизованная культура опре­де­ля­ет­ся ключевыми цен­но­стя­ми и ключевыми словами. Децентрализованная культура — это культура, которая опре­де­ля­ет­ся сердцем.

Потенциал конфликта интересов

Централизованная орга­ни­за­ция — это орга­ни­за­ция, в которой сотруд­ни­ки могут иметь про­ти­во­ре­чи­вые интересы. В децен­тра­ли­зо­ван­ной орга­ни­за­ции более вероятно, что у сотруд­ни­ков будут схожие интересы.

8 вариантов применения децентрализованной организации

Программное обеспечение с открытым исходным кодом 

Открытый исходный код является децен­тра­ли­зо­ван­ным источ­ни­ком инноваций. Децентрализованная орга­ни­за­ция может извлечь выгоду из этого, поскольку она может вовлечь любого человека в процесс создания нового про­грамм­но­го обеспечения.

Онлайн-сообщество 

Создание сооб­ще­ства для обсуж­де­ния и поддержки продукта или бренда в Интернете — отличный способ вовлечь клиентов в процесс принятия решений.

Социальные медиа

Популярность таких платформ, как Facebook, является ярким примером силы цен­тра­ли­зо­ван­ных соци­аль­ных медиа. Если соци­аль­ные медиа являются цен­траль­ной частью вашей бизнес-стратегии, то децен­тра­ли­зо­ван­ная стратегия соци­аль­ных медиа может оказаться полезной.

Онлайн-форум 

Форумы и онлайн-дискуссии являются важной частью процесса принятия решений во многих компаниях. Если ваша компания исполь­зу­ет форумы или онлайн-дискуссии, то децен­тра­ли­зо­ван­ная орга­ни­за­ци­он­ная структура может принести им пользу.

Онлайновая краудсорсинговая платформа 

Программное обес­пе­че­ние с открытым исходным кодом — это один вариант исполь­зо­ва­ния, а платформа соци­аль­ных сетей — другой. Если ваша компания планирует исполь­зо­вать цен­тра­ли­зо­ван­ную платформу для создания контента, то децен­тра­ли­зо­ван­ный подход может оказаться полезным.

Сайт краудфандинга

Существует множество цен­тра­ли­зо­ван­ных сайтов кра­уд­фандин­га, но можно исполь­зо­вать и более децен­тра­ли­зо­ван­ный подход. Платформа, исполь­зу­ю­щая децен­тра­ли­зо­ван­ную орга­ни­за­ци­он­ную структуру, может быть полезной для бизнеса.

Фирма профессиональных услуг

Фирмы про­фес­си­о­наль­ных услуг часто исполь­зу­ют цен­тра­ли­зо­ван­ную орга­ни­за­ци­он­ную структуру для обес­пе­че­ния ста­биль­но­сти и после­до­ва­тель­но­сти. Децентрализованный подход может принести пользу, предлагая более инди­ви­ду­аль­ное обслуживание.

Организация поддержки

Организация поддержки, например, обще­ствен­ный центр или спор­тив­ный клуб, может выиграть от децен­тра­ли­зо­ван­но­го подхода к принятию решений. Это гаран­ти­ру­ет, что решения орга­ни­за­ции при­ни­ма­ют­ся боль­шин­ством доб­ро­воль­цев. — Программное обес­пе­че­ние с открытым исходным кодом — Децентрализованный подход к про­грамм­но­му обес­пе­че­нию с открытым исходным кодом похож на подход, исполь­зу­ю­щий фирму про­фес­си­о­наль­ных услуг и кра­уд­фандин­го­вую платформу.

Подведение итогов

Децентрализованные орга­ни­за­ции — один из лучших способов управ­ле­ния компанией, поскольку они вовлекают всех в процесс принятия решений. Они прозрачны, гибки, под­от­чет­ны, расширяют воз­мож­но­сти сотруд­ни­ков, спо­соб­ству­ют развитию культуры, расширяют воз­мож­но­сти будущего и многое другое.

Эти пре­иму­ще­ства и недо­стат­ки децен­тра­ли­зо­ван­ной орга­ни­за­ции должны быть приняты во внимание при рас­смот­ре­нии пре­иму­ществ и недо­стат­ков децен­тра­ли­зо­ван­ной организации.