Что такое способность к руководству

Управленческая
деятельность, как и любая иная деятельность,
может характеризоваться различным
уровнем ее качественных параметров,
выполняться с большей или меньшей
эффективностью. Это определяется многими
факторами, но в первую очередь зависит
от тех личностных и профессиональных
качеств руководителя, необходимость в
которых определяется содержанием и
характером управленческой деятельности.
Иными словами, главными факторами ее
эффективности выступают специфические
управленческие способности. Не только
эффективность, но даже сама возможность
реализации управленческих функций
зависит от того, обладает или нет человек
такого рода способностями. В связи с
этим понятие способностей играет особую
роль при изучении управленческой
деятельности. Способности – это
индивидуально- психологические
особенности личности, являющиеся
условиями успешного осуществления
какой-либо деятельности и обнаруживающие
различия в динамике овладения необходимыми
для нее знаниями, умениями и навыками.
Способности характеризуются 2 основными
аспектами – качественным и количественным.
Рассматриваемые со стороны их качественных
особенностей, способности выступают
как сложный комплекс психологических
свойств человека, обеспечивающих
успешность деятельности. Количественная
характеристика способностей предполагает
определенные меры их выраженности,
развития. В структуре способностей
принято разделять две их основные
категории – общие и специальные
способности первые определяют успешность
выполнения не одной, а многих видов
деятельности; к ним, например, относится
интеллект. Вторые являются
деятельностно-специфическими и определяют
эффективность выполнения какого-либо
конкретного вида деятельности. Способности
формируются и развиваются в деятельности
на основе задатков. Это морфологические
и функциональные особенности нервной
системы и организма в целом, которые
выступают в качестве природных предпосылок
для развития способностей. Еще одним
общим положением психологии особенностей
является выделение трех качественно
различных уровней их представленности
– собственно способностей, одаренности
(таланта) и гениальности. В теории
способностей очень важен, но еще не
решен вопрос о степени наследуемости,
врожденности способностей. Хотя,
безусловно, способности развиваются,
прежде всего, под влиянием освоения
деятельности, факторов внешней среды.

Наконец, способности
– это не изолированные образования, а
неотъемлемые свойства личности ,
взаимодействующие со всеми иными
личностными качествами и определяемые
ими. Они, влияя на характер формирования
личностных качеств и личности в целом,
сами испытывают на себе воздействия со
стороны формирующейся личности. Развитие
способностей и личности – двуединый
процесс. Это как бы «промежуточное»
звено между двумя основополагающими
психологическими критериями –
деятельностью и личностью. Их нерасторжимая
связь обуславливает и трудности изучения
собственно управленческих способностей.
Любая управленческая деятельность
имеет три «измерения»:

1)собственно
деятельностное, связанное с организацией
и управлением какой- либо системой;

2)кадровое, связанное
с управлением людьми, с организацией
межличностных взаимодействий;

3)производственно-технологическое,
связанное с организацией технологического
процесса, с его оперативным управлением.

Эффективность
управления определяется тем, насколько
руководитель способен обеспечивать 3
этих очень разных «измерений»и
согласовывать их между собой. Первое
требует развитых общеуправленческих
навыков и способностей, умений эффективно
сорганизовать совместную деятельность.
Второе требует наличия качественно
иных способностей, обеспечивающих
эффективную организацию и управление
людьми. Третье предполагает наличие
собственно профессиональных качеств
руководителя – его специальных
способностей. Вопрос об управленческих
способностях часто обсуждается в связи
с проблемой общей структуры личности
руководителя. Чтобы лучше в этом
разобраться отметим ряд категорий,
управленческих качеств:

1) категория основных
характеристик личности управленца(менеджерские
характеристики)

2)категория
собственно управленческих способностей,
которая подразделяется на две группы
– общеуправленческие способности,
которые определяют эффективность
данного типа деятельности в целом, и
частные управленческие способности,
которые обеспечивают решение частных
задач управления. Эти категории выделяются
по деятельностно-функциональному
критерию (по тому, какие свойства психики
и качества личности требуются для
деятельности) и по структурно-
психологическому критерию (согласно
ему различают проявления общих и
специальных способностей). В итоге
выделяют 3 основные категории качеств,
которые являются либо непосредственно
управленческими способностями, либо
влияют на успешность управленческой
деятельности.

Менеджерские
характеристики.

Менеджерские
характеристики, строго говоря, — это те
свойства индивида, которые выступают
в функции способностей, но не являются
ими. Вместе с тем их влияние и на успешность
управленческой деятельности, и на саму
возможность её осуществления, и на
предпочтение личностью этой деятельности
в качестве своего профессионального
выбора (склонность к ней), чрезвычайно
велико. Абстрагироваться от них на
основе сугубо академического критерия
нецелесообразно или даже не допустимо.
Основными менеджерскими характеристиками
являются следующие.

1 Факторы.

Первый фактор –
возрастной. В целом отсутствует какая
либо прямая и однозначная связь между
ним и успешностью деятельности. Однако
возрастной фактор, несомненно, очень
важен для ее выполнения. Во-первых,
показана связь между ним и иерархическим
уровнем руководителей. Обычно наиболее
крупные руководящие посты (особенно в
японском менеджменте) занимают люди
очень зрелого или даже преклонного
возраста. Во-вторых, функцией возраста
является богатство профессионального
опята, а следовательно, и возможности
эффективного осуществления управленческой
деятельности. В-третьих, пропорционально
возрасту (хотя и не автоматически)
происходит карьеровое продвижение(см.
рис.1) . в-четвертых, от возраста зависит
соотношение продуктивных и репродуктивных
методов управления: вторые, как правило,
усиливаются, а первые – наоборот.
В-пятых, имеет место и возрастная динамика
предпочитаемых стилей руководства –
в основном, в сторону их ужесточения.
Если отмечать наиболее общую тенденцию
динамики эффективности управленческой
деятельности в зависимости от возраста,
то оан будет позитивной (за исключением
наиболее старших возрастных групп
руководителей).

Следующий фактор
– фактор пола также оказывает определенное
влияние как на качество, так и – особенно
– на сферу профессионально-управленческих
предпочтений личности. Следует
подчеркнуть, что современная психология
управления – это, в основном, «психология
мужчин-руководителей», хотя и
женщина-руководитель привлекает в
последнее время все большее внимание
исследователей. Основной вывод, сделанный
из сравнительного исследования
женщин-руководителей и мужчин-руководителей,
состоит в следующем. В целом для
руководителей-мужчин характерно лучшее
решение одних задач управления, а для
женщин – других. Однако в общем случае
мужчины-руководители все же имеют
преимущества. Более того, некоторые
важные для управления личностные
качества (такие, например, как доминантность,
агрессивность, активность)являются
факторами, «сцепленными с полом». Кроме
того, социальные и ролевые стереотипы
воспитания также влияют на большую
успешность выполнения управленческих
функций мужчинами.

Фактор
культурно-образовательного уровня. В
отличие от первых двух характеризуется
прямой позитивной связью с эффективностью
управленческой деятельности . более
того, часто он является необходимым
условием для того, чтобы человек вообще
мог занять какой-либо руководящий
пост(хотя не всегда, последствия чего,
однако, подтверждают его значимость).
Фактор социально-экономического статуса.
Он не обусловлен содержанием управленческой
деятельности , нот на практике, как
показывают исследования, оказывает
сильное влияние на ее успешность, а в
особенности – на шансы занять тот или
иной руководящий пост, продвинуться по
«управленческой вертикали». Как отметил
в этой связи Ф. Фидлер, «…один из наиболее
надежных способов стать президентом
компании – родиться в семье, которая
владеет компанией».

1.2. Личностные
качества.

Личностные качества
обуславливают успешность управленческой
деятельности и выступают тем самым в
функции способностей. Наиболее известной,
содержащей характеристики этих качеств,
является работа Р. Стогдилла, в которой
обобщены данные более чем 3500 исследований.
В результате им выделены следующие
главные менеджерские качества:
доминантность, уверенность в себе,
стрессоустойчивость, эмоциональная
стабильность, креативность, стремление
к достижениям, предприимчивость,
ответственность, надежность в выполнении
заданий, независимость, общительность.

Доминантность
(дословно – господство, преобладание,
влияние) – черта личности, состоящая в
способности и потребности оказывать
влияние на других людей и подчинять их
своей воле. Она является личностной
основой для реализации главного механизма
регуляции управленческая деятельность
— механизма властных отношений в ней .
показано, что при наличии достаточно
жестких доминантных отношений руководителя
и подчиненных последние реализуют свой
«рабочий потенциал» на 60-65%. Доминантность
является предпосылкой авторитарного
стиля руководства. Опытный руководители
с выраженной доминантностью стремятся,
однако, сочетать авторитарные методы
с демократическими и партисипативными,
что способствует еще большему вовлечению
«рабочего потенциала» подчиненных; в
этом случае не возникает «реактивного
усиления» власти подчиненных» на «власть
руководителя», о чем было сказано выше».

Уверенность
руководителя в себе как следующее важное
личностное качество оказывает позитивное
влияние на управленческая деятельность
по двум основным направлениям. Во-первых,
она является стабилизатором личных
усилий – индивидуальной деятельности
руководителя, придавая ей своеобразный
стержень и препятствуя внешним возмущающим
действиям. Наоборот, ее недостаток ведет
к поведению, характерному для так
называемых руководителей- флюгеров,
чутко и чрезмерно гибко реагирующих на
внешние влияния. Их реакции, однако,
столь «гибки», что теряется самостоятельная
линия поведения. В конечном итоге, это
проистекает из-за аморфности собственной
профессиональной позиции, неуверенности
в ее правомерности и , главное, в своих
возможностях по её реализации.

Во-вторых,
подчиненные, как правило, очень хорошо
чувствуют состояние руководителя. В
силу механизмов идентификации, переноса,
эмпатии они воспроизводят поведенческие
установки руководителя в своей
деятельности. Если они негативны, то
это сразу же многократно откликается
в деятельности многих людей, выступая
своеобразным резонатором напряженности,
неуверенности (что, в свою очередь,
сказывается на общем организационном
функционировании).

Три следующие
черты эффективного менеджера –
эмоциональная стабильность,
стрессоустойчивость и креативность. В
эмоциональной стабильности надо отметить
следующее. Она важна не только для
обеспечения надежной индивидуальной
деятельности руководителя. В психологии
описан механизм возникновения отраженных
состояний, когда состояние, развивающееся
у одного из членов группы, в особенности
– у ее лидера, индуцируется на других
членов группы — как осознано, так и , в
основном, неосознанно. Следовательно,
и негативные состояния, возникающие у
руководителя в связи с его низкой
эмоциональной стабильностью, могут
многократно отражаться в состояниях
подчиненных. Они при этом также многократно
усиливаются. Тем самым возникают
предпосылки для снижения эффективности
всей совместной деятельности группы.

Стремление к
достижениям и предприимчивость тесно
взаимосвязаны и находятся в
причинно-следственных отношениях.
Будучи причиной и фактором предприимчивости,
стремление к достижениям (как личным,
так и профессиональным базируется на
одной из фундаментальных потребностей
– мотивации достижения. Данная потребность
всесторонне описана в концепции мотивации
достижения Д. МакКлелланда, который
выявил, в частности, ряд характерных
особенностей, присущих людям с высоким
уровнем её развития. Во-первых, несклонность
подвергать себя чрезмерному риску,
умение ставить перед собой достаточно
взвешенные, умеренные цели; эти люди
стремятся к тому , чтобы риск был
контролируем и прогнозируем. Вместе с
тем они отнюдь не избегают риска как
такового, отчетливо понимая, что риск
– неотъемлемое условие достижений и
полностью безрисковое поведение не
приводит к ощутимым достижениям, которые
для них стоят на первом плане. Во-вторых,
они предпочитают такие ситуации, в
которых ответственность за их преодоление
лежит лично на них, а успех при этом
зависит, в основном , от личных усилий
способностей. Иными словами, они
предпочитают те ситуации, в которых они
находятся в позиции «хозяина» своего
поведения. Такое поведение удовлетворяет
еще одну присущую им потребность –
потребность в самодетерминации.
В-третьих, эти люди не только не избегают
обратной связи, информирующей их о
результатах своего поведения (что
присуще очень многим людям), а наоборот
– позитивно относятся к ней и стремятся
получить как можно более полную и
объективную информацию о результатах
своего поведения. Эта информация
рассматривается ими как средство, на
основе которого можно и нужно корректировать
свое поведение с целью придания ему
большей эффективности и достижения
более высоких результатов.

Ответственность
и надежность в выполнении заданий также
взаимосвязаны и взаимообусловлены.
Надежность в значительной мере
тождественна умению «держать слово»,
добиваться таких результатов деятельности
и так строить ее, чтобы обеспечить
реализацию принятых на себя обязательств.
Без этого , разумеется, управленческая
деятельность не возможна, а отношение
к руководителю, даже если оно было
исходно позитивным, быстро меняет свой
знак — как со стороны подчиненных, так
и со стороны других руководителей.
Наряду с этим существуют большие
индивидуальные различия в мере принятия
ответственности. Более распространена
субъективная тенденция к уходу от
ответственности. Однако в ряде случаев
ответственность может восприниматься
и как субъективно воспринимаемое
явление, и тогда говорят о своеобразной
потребности в ответственности. Она, в
свою очередь, тесно связана с мотивацией
достижения и высоким развитием потребности
в самодетерминации своего поведения.
Позиция руководителя в системе управления
требует высокой степени развития этих
потребностей, что и делает указанные
личностные качества профессионально-значимыми.
Независимость личности. В процессе
управления неизбежно возникают разные
точки зрения, столкновение индивидуальных
позиций, интересов, мнений. Кроме того,
руководитель испытывает постоянное
«давление сверху» — со стороны вышестоящих
инстанций. Сели он не обладает достаточно
устойчивыми и сильными внутренними
ресурсами, способными противостоять
этим «верховым» и «низовым» давлениям,
если он конформен, то управление
приобретает черты хаотичности, а стиль
управления трансформируется в
попустительский. Давая на первых порах
некоторые иллюзорные выгоды (например,
«теплые» отношения в коллективе , хорошая
репутация в глазах вышестоящего
руководства), такая позиция очень
негативна в средне- и долгосрочной
перспективе. Наоборот, именно независимые,
так называемые «неудобные» руководители
могут вначале трудно приниматься
коллективом и вступать в конфликты с
вышестоящими инстанциями. Но в конечном
итоге они добиваются значительно больших
результатов.

Общительность,
являясь очень важной сама по себе,
выступает, однако, и аспектом более
общего личностного качества –
социабельности. Это способность,
состоящая в умении строить межличностные
отношения, а также в потребности к
установлению широких социальных
контактов. Она имеет многочисленные
проявления, начиная от позитивного
восприятия контактов как таковых и
кончая искусством строить межличностные
и профессиональные отношения , эффективно
влиять на других. Важность этой способности
для руководителя определяется тем, что
она лежит в основе коммуникативной и
организационной функций. Они являются
основными во всей структуре управленческой
деятельности.

Рассмотренные
качества и характеристики, являясь
безусловно важными для обеспечения
эффективности управленческая деятельность,
в тоже время не исчерпывают собой всего
перечня качеств и способностей,
необходимых для нее . в теории управления
существует множество такого рода
перечней, более или менее подробно
описывающих состав менеджерских
характеристик и качеств.

Так, например, в
одном из исследований приводится
следующий набор таких качеств:

А. концептуальные
способности и стандарты поведения

1. широта взглядов,
глобальный подход.

2. долгосрочное
предвидение и гибкость.

3. энергичность,
инициативность и решительность, в том
числе – и в условиях риска.

4. упорная работа
и непрерывная учеба.

Б. Личностные
качества

5. умение четко
формулировать цели и установки.

6. готовность
выслушивать мнения других.

7. беспристрастность,
бескорыстие и лояльность.

8. способность
полностью использовать возможности
сотрудников с помощью правильной
расстановки и справедливых санкций.

9. личное обаяние.

10. способность
создавать коллектив и гармоничную
атмосферу в нем.

11. здоровье.

Можно видеть, что
в этом (и практически во всех иных –
аналогичных перечнях) синтезированы
очень различные особенности руководителя.
Все они объединены, однако, общим
критерием – их содействием достижению
высокой эффективности управленческой
деятельности. поэтому часто личностные
качества и иные свойства менеджера,
отвечающие данному критерию, принято
определять понятием факторов эффективности
управленческой деятельности . один из
возможных вариантов совокупности таких
факторов включает в себя следующие
основные требования:

умение создавать
результаты; желание много работать для
их достижения;

желание и способность
нести ответственность за порученное
задание и принимать рискованные решения;

готовность начинать
процессы изменений, управлять ими и
использовать в интересах организации;

готовность
использовать открытый способ управления,
приветствующий сотрудничество;

искусство принимать
быстрые решения;

способность
сосредотачиваться на настоящем и
будущем;

способность видеть
изменения, происходящие как внутри
организации, так и вне её, и использовать
их;

готовность к
близким социальными взаимоотношениям;

готовность к общему
руководству;

творческий подход
к своей работе;

постоянное
самосовершенствование и хорошая общая
психическая и физическая форма;

умение правильно
использовать свое время;

готовность к
мотивированию себя и персонала;

готовность работать
во главе хорошо подготовленного
профессионального персонала;

готовность к
политическому руководству;

международный
кругозор.

Лаконичную, но
скорее символическую характеристику
требований к менеджеру содержит одно
из правил американского менеджмента
=- правило «7М». Согласно ему, менеджер
должен обладать способностями,
позволяющими ему отвечать за семь «М»:
men (люди), methods (методы), money (деньги),
machines(машины),materials(материалы),marketing(сбыт),management(управление).

Способности
управляющего

Вторая категория
управленческих способностей включает
две подгруппы способностей. Первая –
общеуправленческие способности,
необходимость которых обусловлена
содержанием управленческая деятельность
как типа профессиональной деятельности:
ее специфическими условиями и требованиями,
системой ее основных – административных
функций, «субъект-субъектным» принципом
ее организации. Вторая – способности
более локального характера, обусловленные
той или иной основной управленческой
функцией. Способности первой группы
наиболее полно были раскрыты известным
отечественным психологом Л. И. Уманским;
его работа взята здесь за основу
рассмотрения общеуправленческих
способностей. По его мнению, основными
среди них выступают следующие(они
обозначаются им как общеорганизационные
способности).

Общеорганизаторские
способности.

2.1.Общеуправленческие
способности.

Психологическая
избирательность проявляется в нескольких
основных личностных и поведенческих
индикаторах. Ими являются: 1)повторяющиеся
факты быстрого и точного, а часто
невербализованного, неосознанного
отражения психологических особенностей
состояния других людей; 2) сопереживание
человеком того, что переживают, чувствуют
другие, своего рода эмоциональная
синхронность; 3)высокая чувствительность
и восприимчивость к описанию психологических
качеств других людей; 4) возможность
быстро и адекватно характеризовать
психологические особенности людей,
меткость и краткость словесных их
«фотографий»; 5) преимущественный выбор
психологических объектов из многих
других, одновременно действующих на
человека и избирательность общительности;
6) избирательно-психологическая память
и наблюдательность, ярко проявляющиеся
и проверяющиеся в наблюдении, беседах,
в решении организаторских задач;
7)склонность к психологическому анализу,
объяснению поведения других людей и
своего собственного; способность
мысленно поставить себя в психологическую
ситуацию другого человека.

Практический
психологический ум имеет, по Л. И.
Уманскому следующие проявления: 1)
адекватное распределение обязанностей
коллективной деятельности с учетом
индивидуальных особенностей людей; 2)
быстрая ориентация в ситуациях, требующих
практического применения знаний людей;
3) находчивость в применении психологического
состояния, настроения людей к данным
условиям жизни и деятельности; 4)
способность вызывать стимулирующие
мотивы деятельности, найти пути с способы
заинтересовать людей делом; 5) учет
взаимоотношений, личных симпатий и
антипатий, психологических различий
людей при группировке их для выполнения
коллективной деятельности; 6) высокая
степень обучаемости при формировании
организаторских знаний, навыков и
умений; 7) тенденция решать практические
вопросы сквозь призму наличных людских
возможностей.

Психологический
такт проявляется в: 1) чувстве меры и
граней во взаимоотношениях и взаимодействии
с людьми; 2) речевой адаптации к разным
людям, отсутствии «речевого шаблона»
и грубого приспособленчества, речевой
находчивости при первом знакомстве;
3)индивидуализация общения с людьми в
зависимости от их устойчивых
индивидуально-психологических
особенностей; 4) чувстве ситуации; 5)
учете внешних обстоятельств, влияющих
на взаимоотношения индивид друг с
другом; 6) чуткости, внимательности,
участливости в отношениях к людям; 7)
простоте, естественности в общении,
способности оставаться самим собой в
отношениях с людьми, отсутствии
наигранности в поведении; чувстве
справедливости, объективности подхода
к подчиненным, способности показать и
доказать эту объективность.

Общественная
энергичность имеет следующие показатели:
1) эмоциональное речевое воздействие
проявляется в различных эмоциональных
формах речи – в акцентном членении
фразы, интонации, ударениях, паузах; 2)
волевое побуждение проявляется в
речевой, мимической и пантомимической
формах; 3) способность воздействовать
на других своим отношением к людям,
делам, событиям, способность передать
это отношение; 4) логическая убедительность
воздействия словом и делом, способность
показать причинную связь явлений,
доказать логическую последовательность
в речевой и практически-деятельной
формах; 5) практически-деятельная форма
воздействия проявляется в том, что
организатор сам показывает, как выполнить
дел, которое он поручает другим; 6)
уверенность в своих силах, большая вера
в дело, в возможность его осуществления
оптимизм, бодрость духа; 7) способность
правильно и быстро выбрать момент
решающего воздействия, пойти на риск.

Требовательность
выражается в следующем: 1)смелость
предъявления требований ; 2) постоянство
предъявления требований; 3) гибкость их
предъявления в зависимости от конкретной
обстановки; 4) самостоятельность
требований; 5) категоричность требований;
6) разнообразие форм их выражения; 7)
индивидуализация требований в зависимости
от психологических особенностей людей.

Критичность имеет
следующие индикаторы: 1) критическая
наблюдательность как умение увидеть и
выделить недостатки; 2) самостоятельность
критичности; 3) легкость критического
анализа; 4) логичность и аргументированность
критики; 5) прямота и смелость критичности;
6) глубина и существенность критических
замечаний; 7) постоянство критических
высказываний; доброжелательность
критики.

Склонность к
организаторской деятельности находит
выражение в : 1) спонтанном самостоятельном
включении в организаторскую деятельность;
2) принятии на себя роли организатора и
ответственности за работу других людей;
3)потребности в осуществлении
организаторской деятельности; 4)
естественности включения в это
деятельность; 5) неутомимости в
организаторской работе;
6)эмоционально-положительном самочувствии
при ее выполнении, способности увидеть
необходимость в организаторской
деятельности в обстоятельствах , зримо
ее не требующих.

Эти общеорганизаторские
способности дополняются и конкретизируются
более локальными способностями, которые
обуславливают более эффективное
выполнение отдельных управленческих
функций.

2.2.Локальные
способности.

Соответственно
их состав определяется на основе системы
базовых функций управления. Основными
из них являются следующие способности.
Способность к целеполаганию включает
2 основных аспекта. Во-первых, это
способность к формулировке, генерированию
целей управляемой системы как таковых;
определению приоритетов целей; выделению
наиболее существенных из них. Во-вторых,
это способность к формулировке целей
перед подчиненными, которая обеспечивала
бы принятие этих целей ими. Способность
к прогнозированию состоит в умении
руководителя «заглянуть в будущее»,
предугадать развитие событий и в
результате такого прогноза строить все
управление не по типу пассивной стратегии,
а на основе утверждающей стратегии.
Часто подчеркивается, что это важнейшая
способность руководителя.

Способность к
планированию как своих действий, так и
действий подчиненных, а также организации
в целом, являясь одним из основных
условий управленческой деятельности,
имеет синтетическое строение и должна
быть понята как эффект конвергенции
многих иных способностей – как
когнитивных, так и личностных.

Способность к
принятию управленческих решений. Следует
отметить, что поскольку сама функция
принятия управленческих решений является
основополагающей для управленческой
деятельности, то именно данная способность
обычно также рассматривается как
критически важная для нее. Отличительной
ее особенностью является то, что она
практически некомпенсируема со стороны
других способностей.

Коммуникативные
способности обеспечивают эффективную
реализацию аналогичной управленческой
функции, а в психологическом плане
базируется на таких личностных качествах,
как социабельность, общительность ,
эмпатичность, экспрессивность,
рефлексность, а также на сформированности
умений межличностного взаимодействия
и организации «коммуникативного
пространства» в управляемой системе.

Мотивирующие
способности проявляются в том, что
различные руководители обладают далеко
не одинаковыми потенциалами «ведущего»,
увлекающего группу и вдохновляющего
на достижение общих целей. Подобно
способности к планированию мотивирующие
способности представляют собой
интегративные образования, включающие
широкий спектр более частных способностей
– от простого, часто неосознаваемого
«заражения» своими замыслами до
способности к развернутому аргументированному
убеждению в их перспективности. Сюда
же относится и степень овладения
руководителем всем арсеналом мотивационных
средств воздействия на подчиненных,
знания им особенностей мотивационной
сферы как таковой и способов ее
«подключения».

Способности
контроля. С психологической точки зрения
их содержание не исчерпывается адекватной
оценкой результатов деятельности
подчиненных и следующими за ней
поощрительными или «карательными»
санкциями. Главное в них – это умение
сопоставить результат с индивидуальными
возможностями исполнителя; определить
меру реализации им в деятельности своего
истинного потенциала, а также выбрать
наиболее приемлемый именно для его
индивидуальности способ контроля и
поощрения. Это способность использовать
контроль не как самоцель, а как средство
для повышения эффективности индивидуальной
деятельности подчиненных, а в итоге –
всего организационного функционирования.

Наконец, необходимо
отметить и еще две – также интегративные
способности, хотя и не имеющие четкого
определения, но крайне важные с
практической точки зрения и рассматриваемые
обычно как вполне самостоятельные.
Первая лежит в основе реализации кадровых
функций управления и обычно – метафорически
– обозначается как «способность
разбираться в людях», способность
подбирать кадры. Вторая обеспечивает
реализацию системы производственно-технологических
функций управления и обозначается чаще
всего понятием профессиональной
компетентности руководителя.

Общие и специальные
способности в управленческой деятельности

Третья категория
управленческих способностей, в отличие
от первых двух, выделяется не по
функционально-деятельностному, а по
структурно- психологическому критерию.
Она отражает принятое в психологии
разделение способностей на общие и
специальные. При этом необходимо
учитывать, что понятие специальных
способностей рассматривается в двух
планах. Традиционно под ними понимается
способность к какому-либо виду деятельности
(тогда как общие – это способности,
необходимые для многих или для всех
видов деятельности). Однако специальные
способности соотносятся также с
индивидуальной мерой сформированности
отдельных «психических деятельностей»,
т. е. с мерой развития основных психических
процессов. В этом случае принято говорить,
например, о мнемических, мыслительных,
перцептивных способностях.

3.1. Общие способности

К числу общих
способностей, значимо влияющих на
успешность управленческой деятельности,
должны быть отнесены проанализированные
в соответствующих разделах интеллект,
креативность, обучаемость, рефлексивность,
активность, саморегуляция. Все присущие
им закономерности влияния на управленческую
деятельность одновременно дают и
характеристику интеллекта, креативности,
рефлексивности и т. д. Как общих
способностей руководителя. Одной из
наиболее интересных особенностей
влияния общих способностей на
управленческую деятельность является
специфическая – криволинейная зависимость
ее эффективности от меры развития этих
способностей. В отношении интеллекта,
рефлексивности и креативности, как было
показано, этот факт является экспериментально
доказанным . в плане способности к
обучаемости данные пока не получены.
Вместе с тем и здесь ситуация должна
быть аналогичной. Слишком слабая
обучаемость по вполне понятным причинам
является негативным фактором управленческой
деятельности . Однако и слишком высокая
обучаемость , по-видимому, не будет
благоприятствовать эффективности
управления. Во-первых, в связи с ней
будут усиливаться репродуктивные, т.
е. основанные на стремлении к обогащению
профессионального опыта и его использования
стратегии управленческой деятельности.
Они хотя и обеспечивают ее высокую
надежность, нов отличие от продуктивного
стиля управления не дают максимальных
результатов. Во-вторых, слишком высокая
обучаемость является, как показано,
предпосылкой для склонности к «постоянному
экспериментированию», стремлению
немедленно апробировать то, чему
научился. Это повышает рискованность
деятельности и снижает ее качественные
показатели.

В отличие от общих
способностей, специальные способности
связаны с успешностью управленческой
деятельностью прямой зависимостью. Чем
выше уровень их развития, тем выше и
показатели эффективности деятельности
(конечно, при прочих равных условиях).
Так, например, связь уровня развития
мнемонических процессов с параметрами
управленческой деятельности , безусловно,
является прямой и сильной. И долговременная
память (как психологическая основа
профессионального опыта), и оперативная
память (как основа реализации функций
оперативного управления) являются
объективными условиями успешности
деятельности руководителя. Столь же
очевидна и непосредственна – прямая
связь мыслительных способностей с
успешностью управленческая деятельность
. аналогичную роль играют по существу
и все иные специальные способности –
перцептивные , волевые аттенционные
(развитие процессов внимания), имажинативные
(развитие процессов воображения).

Руководителю лучше
обладать «средним практическим
мышлением», чем высокоразвитым, но
абстрактным теоретическим мышлением.
И уж тем более ему необходимо обладать
не «острым и развитым восприятием», а
развитым социальным восприятием.

Итак, общую структуру
управленческих способностей можно
схематично представить следующим
образом.

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточи­тельна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руко­водить.

В маленькой кухне пожилой человек разговаривал со своим зятем. Беседы, время от времени происходившие между ними, нравились обоим, и они регулярно обсуждали опыт своей деловой жизни с противоположных точек зрения. Джордж, более молодой из них, — многообещающий менеджер, способный стать «птицей высокого полета». Чарли, более пожилой, всю свою жизнь проработал на универсальном фрезерном станке, и его руки загрубели от тяжелой ручной работы.

Их беседа знаменательна тем, что она была первой с тех пор, как Чарли ушел на пенсию. Молодой человек спросил: «Чарли, что вы чувствуете, уйдя на пенсию? Вам не хватает вашей работы?» Без всякого раздумья Чарли ответил: «Нет, я совершенно не испытываю потери и объясню почему. Я выполнял одну и ту же работу почти сорок лет, изо дня в день обслуживая мой станок. Я был привязан к нему крепче, чем собака к своей конуре. И за все это время я не могу вспомнить ни одного случая, когда мой труд был бы оценен или чтобы кто-нибудь сказал, что я хорошо поработал».

Молодой человек задумался и заметил: «Видимо, все дело в производительности. Если не создавать материальные блага, мы никуда не придем».

Чарли нахмурился и постучал по своим наручным часам. «Посмотри-ка сюда, — сказал он — Мне вручили эти часы после того, как я проработал половину своей жизни. Они так же дешевы, как выглядят, и мне сказали, что я еще счастлив, что вообще что-то получил. На твоем месте я бы научился думать о тех, кто в действие тельности делает всю работу».

Для каждого из них собственная точка зрения казалась ценной, а точка зрения другого искаженной. Опыт, приобретенный ими на работе, так сильно отличался, что им было трудно найти общую почву.

Во многих организациях есть роль, которая более, чем все прочие, объединяет мир высшего руководства с миром рабочих людей: это роль руководителя. У этой должности могут быть разные названия, но ее характеристики остаются одинаковыми вне зависимости от того, какую организацию мы рассматриваем.

В данной главе исследуется роль руководителя. Поскольку навыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за организацию эффективной работы людей, наше определение подходит для всех уровней управления. Навыки руководства можно упрощенно определить следующим образом:

1. Анализ своей роли.

2. Определение рабочих задач для других людей.

3. Передача полномочий и ответственности.

4. Вознаграждение эффективной работы.

5. Умение справиться с трудными людьми.

Каждому их этих навыков можно научиться, его можно развить, и каждый определяется и объясняется в этой главе.

Анализ своей роли

Организация представляет собой структуру, составленную из рабочих групп. Эту структуру можно изобразить в виде большого треугольника, внутри которого имеется много меньших, накладывающихся друг на друга треугольников, как это показано на рис. 6.

Рис. 6. Структура организации, состоящей из рабочих групп
 

Треугольники на рис. 6 пересекаются, показывая, что отдельные люди являются подчиненными — в группах вверху, и руководителями — в группах внизу. В основании пирамиды люди, которые ни перед кем не несут ответственности руководителя.

Слово руководитель буквально означает «ведущий за руку». Смысл этого лучше выражает практически неупотребляемое ныне слово надсмотрщик. Для организации оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности — следить за целым — составляет суть работы руководителя. Он не подразумевает выдающихся талантов, но требует более широкого взгляда и способности выполнять различные задачи.

Роль руководителя претерпела много изменений за прошедшие годы, большинство из которых привело к увеличению ее сложности и содержащегося в ней напряжения. В нашей журнальной статье (Francis D. and Wоdсосk M. The junior managment squeeze. Management Today, London, 1975) мы привлекли внимание к возрастающим трудностям роли руководителя:

Когда деятельность руководителя осуществлялась в прошлом веке, его роль была ясной и четко определенной. Его задачей было распределить работу, установить и поддерживать стандарты, следить за дисциплиной. Власть руководителя практически не подвергалась сомнению, и многое было в его пользу. Высших руководителей было относительно мало, рядом практически не было специалистов, и поэтому при принятии большинства ежедневных решений его слово было решающим. Его статус был явно выше, чем статус «рабочего», и ничто не составляло угрозы его праву контролировать и наводить дисциплину. Во многих случаях именно он нанимал и увольнял с работы. Работа ценилась высоко, а наемных работников легко можно было выгнать — неудивительно, что мало кто осмеливался ему противоречить. В дополнение ко всему, многие были преданы идее ежедневной честной работы. Семейные традиции, образование, опыт службы в армии — все это помогало внедрять концепцию послушания власти среди наемных работников, так же как в обществе в целом.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, в образовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях изменили характер общества. В производстве, по-видимому, никто не был затронут более, чем руководитель, то есть человек, так часто оказывающийся «в центре всего». Все, практически без исключения, новые тенденции в обществе и технологии делали его жизнь более трудной. В настоящее время люди лучше образованы, обеспечены, более свободно мыслят и менее склонны к чинопочитанию. Стремление усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения, ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчитывали руководители.

С каждым годом становится все труднее бороться с потоком общественных перемен.

Навыки, требующиеся руководителю, изменяются в соответствии с преобладающим управленческим и организационным климатом, и то, что подходило викторианской Англии, окажется неэффективным в электронной лаборатории. Требования и трудности, с которыми сталкивается руководитель, стали очень сложными; основные воздействия на него изображены на рис. 7.

Рис. 7. Значимые факторы
 

Каждое из этих «давлений» влияет на то, как человек выполняет роль руководителя. Сила давления постоянно изменяется, возникают новые факторы, что не дает возможности провести научный анализ. Руководитель вынужден искусно прокладывать курс между противоположными требованиями, так что неудивительно, что многие считают эту задачу слишком сложной и отрицательно настраиваются. Во многих организациях мы встречались с тем, что руководители — это самые несчастные и деморализованные работники.

Руководители могут помочь себе, подвергая систематическому анализу воздействия, которые на них оказываются, и все возникающие у них конфликтные ситуации. Наш опыт показывает, что это лучше всего осуществить группой руководителей из одной организации. Подобный анализ можно провести более методично, используя следующий список вопросов, имеющих отношение ко всякому руководителю:

Есть и другие существенные силы, подталкивающие руководителя в том или ином направлении и часто противоречащие друг другу. Руководитель должен рассортировать и урегулировать массу разных воздействий, и выбор здесь зачастую бывает затруднительным. Таким образом, первой стороной навыков руководителя является способность творчески справляться с постоянно затруднительными ситуациями. Это требует способности быстро восстанавливать душевные и физические силы и умения не впадать в состояние пресыщенного смирения, испытываемого многими из тех, на кого сильно воздействуют постоянные перемены. Несмотря на трудности, руководитель должен:

— Осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать;

— Привлекать и использовать ресурсы;

— Разрабатывать механизмы координации усилий;

— Планировать и инициировать перемены;

— Развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.

Попытки определить роль руководителя легко могут стать упражнениями в лишенных смысла обобщениях, соединяющих банальности с пустым менеджерским жаргоном. Наиболее полезным занятием для руководителей является анализ своего нынешнего опыта вместе с теми, кто сталкивается с подобными проблемами. Возможно, что некоторые руководители сразу занимают оборонительную позицию и обвиняют в своих проблемах допустивших ошибки других людей, не беря на себя ответственности за них. Когда же поток негодования ослабнет, становится возможным изучение имеющихся вариантов решения проблем. В результате появляется возможность определить роль каждого на ясном земном языке.

Определение работы для подчиненных

Если попросить ребенка изобразить действия руководителя, он может начать расхаживать с важным видом, отдавая указания и говоря воображаемым работникам, что им делать. В этих действиях ребенка содержится больше, чем просто зерно истины. Навыки руководителя связаны с определением работы для других людей, причем таким, чтобы, насколько это возможно, каждая работа была важной, многообещающей и продуктивной. Это один из самых важных и противоречивых аспектов роли руководителя. Многие виды работ определяются на основе традиций и давних указаний, многие определялись, исходя из защитных целей. Так, например, представители рабочих, иногда с благими целями, стремились добиться законных ограничений против возможной эксплуатации. В результате годы переговоров о содержании работы, в основе которых лежало желание защитить рабочих, привели к тому, что многие из них используются не полностью и тратят лишнее время, следуя устаревшим и непроизводительным процедурам.

Руководители обязаны иметь дело с такими организационными проблемами, как использование неэффективных, затратных и ограничительных методов, которые могут быть довольно широко распространены в производстве. В подобных ситуациях руководители часто ощущают себя беспомощными, поскольку их способности инициировать перемены жестко ограничены.

Руководители всегда работают в пограничной области, имея дело с определенными на листах бумаги рабочими заданиями и с деятельностью, осуществляемой людьми, готовыми пренебречь правилами и разработать собственные подходы к проблеме. Умелый руководитель сможет развить более удачные методы работы, а неумелый — не видит возможности добиться приемлемого вклада в работу от своих подчиненных.

Подобно мамонтам во льдах Сибири, работа имеет тенденцию застывать во времени, что противоречит потребностям большинства организаций. У современных организаций «голова идет кругом» под воздействием экономических, рыночных и технологических сил. Им необходимо постоянно изменяться, чтобы сохранить коммерческое равновесие и конкурентные способности. Даже рабочий в самом изолированном уголке предприятия должен быть каким-либо образом поставлен перед фактом перемен во внешней среде и вдохновлен к тому, чтобы посвятить свои силы и личное участие максимально хорошей работе. Именно руководитель способен объединить усилия одного человека и успех всей организации в целом. На практике это можно осуществить, развивая две темы: тему превосходства и тему приспособления. Первая из них — превосходство — представляет собой могучее орудие, и руководитель может добиться серьезной поддержки со стороны рабочих, проводя идею «Мы делаем это лучше других». И здесь не имеет значения важность задачи, поскольку превосходство в работе является одинаково мощным мотиватором и для водопроводчиков, и для банкиров. Вторая тема — приспособляемость — развивает чувство гордости за способность быстро и уверенно реагировать на перемены и вызовы ситуации. Обе они укрепляют чувство самоуважения, являющееся основой квалифицированной работы.

Проясняя виды работы, мы нашли полезным при оценке каждого из них абстрагироваться от влияния, вносимого конкретным исполнителем. Руководитель должен видеть дальше и глубоко аналитически думать над целью или возможным вкладом работы в общую деятельность организации. Подобные вопросы необходимо регулярно задавать по отношению к любой работе или задаче:

— Нужна ли она?

— Достаточные ли требования к исполнителям она предъявляет?

— Оправданна ли она, если учитывать то, что удается с ее помощью достичь?

Рассмотрим работу конкретного руководителя Гарри, отвечающего за транспортный отдел. Каждое утро Гарри сидит за своим столом, выполняя рутинные операции, происхождение которых с прошествием времени давно забылось. Никто никогда не спрашивал Гарри, насколько необходимы или просто важны те или иные аспекты его работы. Не требовалось от него и прояснения того вклада, который вносит его отдел в общее дело. Гарри, как и многие другие люди, не обладает ни знанием того, как провести систематизированный анализ своего вклада в работу организации, ни необходимым для этого временем. В результате упускаются различные возможности, усилия не приносят результата.

Гарри необходимо глубоко изучить свою работу, оценить свой вклад в нее и сделать это, насколько возможно, ясно и реалистично. Он может осуществить это, используя для анализа метод «систем». Сначала метод кажется механистическим, однако он широко используется для проведения объективного и тщательного анализа. Как только Гарри освоится с этим подходом, он сумеет оценить на основе тех же принципов работу каждого из своих подчиненных. Задачей работы является преобразование чего-то в нечто иное, и на языке системного подхода это называется «трансформацией».

Глубже разбираясь с концепцией системного подхода и используя ее терминологию, мы можем сказать, что задачей всех видов работ является в основном трансформация «затрат» в «выпуски». Эту идею можно проиллюстрировать следующим образом:

Вход — Превращение — Выход

Диаграмма подводит к трем вопросам:

1. Какого «выпуска» ждут от работы?

2. Каков наиболее эффективный путь трансформации «затрат»?

3. Какие «затраты» нужны для того, чтобы весь процесс имел место?

Практически во всех сферах бизнеса, где имеется совместная работа людей, «выпуск» одного человека становится «затратами» для другого. Большинство руководителей имеет тенденцию концентрироваться на «выпусках», поскольку, как это понятно, они заинтересованы в результатах. С другой стороны, управляемые склонны обращать свое внимание на «затраты» и внешнюю среду. В типичном случае они ощущают себя зависимыми от других связей в цепи и выражают недовольство неэффективностью других подразделений. Системный подход позволяет нам провести исследование по пяти уровням, каждый из которых шире предыдущего. Особую роль руководитель играет в анализе на уровне 3.

Уровень 1. Задачи: Отдельные, требующие времени действия, на которые уходят ваши силы.

Уровень 2. Работа: Все ваши действия и общий вклад в работу.

Уровень 3. Рабочая группа: Работа функционального подразделения, отдела, бригады или целого региона.

Уровень 4. Подразделение/Участок: Функциональное подразделение в целом или другая отдельная рабочая единица, объединяющая несколько групп.

Уровень 5. Организация: Предприятия в целом.

Имеет смысл системно анализировать те уровни, на которые вы лично можете оказывать воздействие. Существует пять ключевых вопросов, помогающих четко определить вклад отдельно взятой работы: #

— Какими были бы последствия устранения вашей должности?

— Какими были ваши личные достижения в прошедшие шесть месяцев?

— Что из вашей деятельности наиболее полезно для организации?

— Что из вашей деятельности наименее полезно для организации?

— Как вы определили бы свой успех?

После размышления над этими вопросами полезно обнародовать свои взгляды на совещании С другими. Это превращает рядовое задание в ценную возможность для обучения.

Делегирование ответственности

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им в помощь необходимы другие люди. Это называется делегированием — перераспределение ответственности вниз. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому они испытывают искушение брать все важные задачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и препятствия, связанные с делегированием полномочий:

Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда требуется передача ответственности, несчетное множество, и успех сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои полномочия квалифицированно. Передача ответственности представляет собой набор умений, который можно в себе развивать. Ключевыми для успешной передачи ответственности являются следующие из них:

Оцените риск: Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить, загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям: Передача полномочий полезна как для организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.

Дозируйте передачу полномочий: Расширение индивид дуальных способностей требует времени, и опытный менеджер выберет подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования — расточительны и деморализующи.

Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифицированная передача полномочий требует четкого установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, свобода действий — ограниченной, а оценить работу становится практически невозможно.

Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.

Регулярно проводите консультирование: Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития, таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получает наставление в том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, процесс консультирования помогает и тем и другим. Консультирование требует большого времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса работы над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают.

Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает; поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.

Вознаграждение эффективной работы

Во введении к данной главе мы рассказали об опыте механика Чарли, который говорил, что работа, которую он выполнял, никогда никем не признавалась и не удостаивалась оценки. Различные руководители, возглавлявшие подразделение, в котором работал Чарли, все без исключения использовали философию менеджмента, называемую психологами «негативным подкреплением». Чарли «пинали» или «раздевали» за любую ошибку или за все, что его начальник считал негативным (см. Ограничение 8).

Негативное подкрепление давно используется людьми, наделенными властью, включая руководителей, учителей, родителей и любителей, обучающих свою собаку. В определенной степени этот подход действительно меняет поведение людей, стремящихся избежать критики и наказания. Однако он также приводит к уклонению от работы и снижает воодушевление обеих сторон.

Противоположный по отношению к негативному подкреплению подход состоит в поиске полезных сторон в работе человека и поощрении и поддержке именно такого поведения. Психологи обозначают его термином положительное подкрепление. В этом случае руководитель специально затрачивает усилия на выявление и вознаграждение позитивных сторон вклада человека в работу. В этом подходе есть много привлекательного. Вы можете пожелать оценить, как часто вы используете приводимые, а также прочие вознаграждения в своей деловой жизни.

— Признание хорошей работы

— Выражение похвалы

— Готовность поделиться имеющейся информацией

— Указание на хорошую работу как на пример для других

— Соответствующее денежное вознаграждение

— Повышение статуса

— Признание работы человека на стороне

— Увеличение дополнительного вознаграждения

Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже всего вознаграждающий работу подчиненных начальник — это тот, который вообще не имеет обратной связи с ними. Работник испытывает нехватку реакции на его работу и со временем теряет интерес к ней. По мере того как ширится недостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты в работе. Каждодневные взаимоотношения между руководителем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждениями, особенно во время медленного организационного роста или спада, когда шансы на повышение по службе становятся более редкими. Выбор менеджером вида вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергичности и производительности работника.

Обращение с «трудными» людьми»

Руководители часто спрашивают: «Как можно справиться с этим человеком? Он составляет настоящую проблему». Они забывают, что во всяком взаимоотношении имеются две стороны, и этот человек, вероятно, считает их взаимоотношения не менее трудными, поэтому необходимо отдавать себе отчет, что трудности между людьми сходны с химической реакцией: вы плюс другой человек равняется проблеме. Уяснение трудных взаимоотношений требует от вас способности видеть, что вы делаете или не делаете, влияя на вас обоих.

Вы как часть проблемы

Есть рассказ о человеке, тратившем значительную часть своих сил, жалуясь на ухудшающееся качество общества, людей, товаров и собственной семьи. Однажды его дочь-подросток слушала его, и, когда он был в самой середине своей речи, не говоря ни слова, подняла над собой большой плакат: ЕСЛИ ВЫ НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ ЧАСТЬЮ РЕШЕНИЯ, ЗНАЧИТ, ВЫ ЯВЛЯЕТЕСЬ ЧАСТЬЮ ПРОБЛЕМЫ. Ее отец остановился, покраснел, а потом сказал: «Ты, должно быть, считаешь меня надоедливым человеком». Она ответила: «Иногда». После этого они разговаривали уже совсем по-другому.

Ясно представлять себе себя самого нелегко. Укореняется такое количество стереотипов мышления и различных заповедей, наносящих ущерб представлению о себе. Для того чтобы увидеть, какой вклад вы вносите в трудные взаимоотношения, вы должны понять свой подход. Это можно осуществить двумя способами: во-первых, устанавливая обратную связь с окружающими и, по-вторых, обнародуя свои основные ценности и идеи. Сначала и то и другое вызывает стеснение, поэтому мы изучим их более глубоко.

Установление обратной связи

Окружающие люди часто представляют вас более ясно, чем вы сами. Они чувствуют реальную значимость вашего присутствия и реагируют на ваши слова и дела. Реакций окружающих дает вам важную информацию. Однако люди реагируют, исходя из собственных представлений, которые могут быть далеки от объективной истины. Людей можно поощрить к установлению с вами обратной связи несколькими способами:

— Прямо попросив об этом;

— Не позволяя себе реагировать на окружающих раздражению, с обидой или чувством зависти;

— Вступая в обратную связь с окружающими, если вас об этом просят;

— Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко вступают в обратные связи;

— Развивая собственное умение участвовать в обратной связи;

— Выражая свои реакции так, чтобы окружающие имели предсталение об эффекте, произведенном их словами.

Коротко говоря, вы можете добиться обратной связи, желая ее и приглашая окружающих поделиться с вами их взглядами на вас. В этом случае вы получите большую возможность составить представление о своем воздействии на окружающих.

Обнародуя свои установки

Люди действуют на разных уровнях. Снаружи находится рациональное общественное «Я», но в глубине прячется иррациональное личное «Я». Личное «Я» редко полностью исследуется и изучается, оставаясь смутным и зачастую явно конфликтуя с представлением человека о себе.

Одним из способов, с помощью которых люди могут больше узнать о себе, — обнародовать свои установки и точки зрения, несмотря на то что обычно люди сильно сопротивляются этому. Они могут ощущать, что их иррациональные взгляды слишком ребячливы, неподходящи, неприятны, деструктивны или зависимы. Это суждение о себе служит тому, что личное «Я» держится «за шторкой».

Чтобы предать гласности и изучить свои подходы, вам требуются друзья, готовые помочь вам выразить свои самые глубокие чувства. В работе по прояснению собственной позиции нет легких путей, но вам помогут следующие указания:

— Расскажите друзьям о своем намерении и создайте условия для работы над своими ценностями и отношениями.

— Будьте готовы выразить свои чувства, пусть даже сказанное будет иррациональным или явно противоречивым.

— В определенных случаях используйте для облегчения самоанализа магнитофон.

— Старайтесь записывать свои взгляды.

— Не смущайтесь из-за взглядов окружающих в процессе изучения ваших подходов; ваша цель в том, чтобы стать яснее для себя.

Другой человек как часть проблемы

Один известный нам менеджер имел циничное, но в целом реалистичное отношение к тому, как обращаться с окружающими. Он говорил: «Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо обращаться — все дело в том, чтобы знать кого». В этой грубой философии мотивации менеджер установил два возможных пути воздействия на окружающих.

Подстегивание. Как говорилось выше, оно представляет собой принятую форму выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту; человек, получающий позитивное подкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитивным подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука на плече или позитивная оценка. Смысл состоит в том, чтобы получающий его осознал и почувствовал позитивную сторону себя самого. Это поощряет открытость, способствует возникновению чувства комфорта и активизирует личную энергию. Концепция подстегивания приобрела популярность благодаря интерактивному анализу (Berne E. Transactional analysis in psychotherapy. Grove Press Inc., 1961).

Жесткое обращение. Бывает также негативное подстегивание, и «жесткое обращение» с некоторыми подчиненными может усилить их мотивацию. Установлено, что многие люди отзываются на угрозы, наказание, и негативную реакцию, хотя их отклик на это может быть различным. Многие другие отвечают на «жесткое обращение» отходом от дела, враждебной, агрессивной или уклончивой реакцией. Страх порицания или наказания действительно играет важную роль в мотивировании некоторых людей, но его кажущиеся результаты часто на самом деле являются мнимыми. Временная уступчивость зачастую достигается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливаемого ожесточения.

Таким образом, наиболее позитивным подходом к руководству является создание отношений с окружающими, допускающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаимную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель должен постоянно искать возможности для установления контактов с людьми и выражения им своего признания. Должно быть правилом, что все, что вы говорите, основано на ваших подлинных чувствах. Мало что может быть более разрушительным для взаимоотношений, чем попытки манипулирования или обмана. Мы не предлагаем вам отмахиваться от трудностей, но необходимо стремиться улучшить взаимоотношения, глядя в лицо реальности.

Характеристики трудноуправляемых служащих

Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его по разным причинам. Когда группе опытных менеджеров был задан вопрос: «Кем вам трудно управлять?» — они выработали следующий список характеристик и практических определений:

— ленивые: просто делают недостаточно;

— злые: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением;

— беспомощные: так стремятся не потерять неудачи, что обязательно терпят неудачу;

— эмоциональные: слишком «купаются» в своих чувствах;

— аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;

— занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на перемены;

— ожесточенные: «носятся» со старыми обидами;

— уклоняющиеся: активно избегают света;

— бесчувственные: их не трогают окружающие;

— неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;

— самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;

— запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.

Когда перечень был завершен, один менеджер выпрямился и сказал: «А что мне делать с одним тут — он страдает всем этим сразу?»

Улучшение взаимоотношений

Простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует; некоторым удалось достичь высокой квалификации в своей «трудности». Несмотря на это, мы обнаружили, что ряд подходов увеличивает вероятность успеха:

— Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

— Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят?

— Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, приведшие к переменам в нем?

— Можете ли вы установить образец?

— Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим.

В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми. По крайней мере ставкой здесь является наше представление о себе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с кем-либо, которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семена неудачи; если вы будете работать над ней, вам реально удастся улучшить взаимоотношения. Однако и в попытках улучшить взаимоотношения имеются определенные вредные стороны. Вы можете:

— Потратить время впустую;

— Создать враждебное отношение, нарушив статус-кво;

— Оказаться замученным людьми, требующими массы внимания с тех пор, как оказались вскрытыми их глубинные проблемы;

— Проиграть в столкновениях, представляющих собой слабо замаскированную личную борьбу с победителями и побежденными.

Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны общие выгоды ют улучшения трудных взаимоотношений. Часто, вместо того чтобы позволить руководителям самим выбирать себе людей, им выделяют работников, и кто-то из них может оказаться в том или ином смысле «трудным». Многие из последних могли бы добиться большего, и тогда умения руководителя будут подвергнуты проверке: смогут ли они помочь сделать их усилия более производительными. Еще одно испытание опытного руководителя состоит в способности справляться со всеми поступающими к нему на работу и превращать малообещающий материал в результативное рабочее подразделение.

Характеристики менеджера, умеющего/не умеющего руководить

В этой главе исследовались качества работы руководителя, необходимые ему для того, чтобы изо дня в день возглавлять результативные рабочие группы. Мы подчеркнули важность развития навыков эффективного руководства, и характеристики, связанные с ними, суммированы в приводимой табличке. Те, которые типичны для менеджеров с высокими навыками, приводятся справа, характеристики менеджеров с низкими навыками руководства — слева.

Когда более всего нужны высокие навыки руководства

Высокий уровень способностей руководить необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем за работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

Майк Вудкок, Дейв Френсис «Раскрепощенный менеджер»

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Убеждение в том, что лидером не рождаются, а становятся – спорно. Задатки эффективного руководителя проявляются еще в детском возрасте. Такие ребята пользуются авторитетом у сверстников, становятся лидерами мнений, легко сплачивают вокруг себя команду. Если личность не обладает подобными навыками – не беда. Качества характера прокачиваются, как мышцы. Главное – стремление к личностному росту и благополучию, а также желание достичь общего успеха и процветания.

Кто такой руководитель: требования

Руководитель – лицо предприятия. Ключевыми его функциями являются принятие решений и ответственность за их последствия. Личность, организующая работу подчиненных, должна обеспечивать эффективную работу каждого сотрудника. Количество персонала в таком случае не имеет значения. При продуктивном лидерстве сотрудники качественно и вовремя выполняют свои должностные обязанности. У руководителя нет необходимости напоминать о задачах после их оглашения. При этом важно сохранить в коллективе доброжелательную атмосферу, в которой ценятся взаимовыручка и трудолюбие. В личности истинного руководителя наблюдается баланс жесткости, требовательности и человечности.

Рост и процветание компании возможны только при эффективном лидере. Настоящий руководитель не боится конкуренции. Команда профессионалов – залог успеха. Человек, попавший на должность управленца по ошибке, стремится избавиться от талантливых подчиненных. В таком коллективе царит хаос. О несоответствии лидера занимаемой должности можно судить и по тому, что он сам выполняет операционную работу либо не может организовать деятельность других. В таком случае должность руководителя занята обычным подчиненным, которому еще стоит поработать над лидерскими качествами.

Типология лидерских качеств

Руководство предприятием – это не просто функция, а система мышления, сочетающая 3 группы качеств:

1. Личностные качества. Индивидуальные особенности руководителя. Его моральные, нравственные ценности, способности, коммуникативные навыки. Такие характеристики определяют стиль управления.
2. Деловые качества. Структура, объединяющая управленческие навыки, знание стратегии, миссии организации. Контроль и умение координировать деятельность других людей.
3. Профессиональные качества. Образование, опыт личности в сфере деятельности предприятия, в других отраслях, на месте занимаемой должности. Понимание внутренних процессов производства, без которых невозможно обеспечить успешное его функционирование.

Еще до недавнего времени к личности руководителя не предъявлялось много требований. Было достаточно высоких профессиональных качеств. Современный же рынок подразумевает взаимодействие между смежными структурами. Поэтому руководителю нужно обладать высоким эмоциональным интеллектом, коммуникативными навыками, общей эрудицией. В результате взаимодействия 3 категорий качеств создается личность эффективного управленца.

Личностные качества руководителя

Эффективный руководитель – это сильная личность. Она может легко вести за собой людей и принимает коллективную ответственность. Для продуктивного руководства подчиненными и достижения общего успеха управленцу необходимы следующие качества:

1. Целеустремленность и высокие амбиции. Видение будущего, умение продвигаться к намеченной цели и желание воплощать самые смелые мечты в реальность – личностные особенности, которые отличают настоящего лидера. Они создают настрой, вектор поведения для команды и обеспечивают развитие предприятия.
2. Адекватная самооценка. Пустая амбициозность руководителя может стать причиной неудач команды, а сниженная самооценка – преградой на пути к тому, чтобы заявить о себе. Только знание сильных и слабых сторон своей личности и команды будет способствовать продуктивной работе по самосовершенствованию и достижению успехов.
3. Стрессоустойчивость. Эмоциональная нестабильность – признак слабого и несостоявшегося лидера. Только уравновешенный и выдержанный человек способен принимать верные решения в сложных, постоянно меняющихся ситуациях и брать личную ответственность.
4. Требовательность. Неотъемлемое качество руководителя, при отсутствии которого в команде не будет уважения к лидеру. Сам он останется тем же подчиненным, пусть и с большим окладом. Требовательность лидера – залог дисциплины, слаженности, исполнения должностных обязанностей сотрудниками.

1. Новаторство. Эффективный руководитель не боится преобразований на предприятии. Он смело внедряет новые идеи, методы работы и идет на риск. Современный лидер креативен. Он за нестандартные решения, если они принесут пользу и рост прибыли компании.
2. Объективность. Такое качество отражается в равном отношении ко всем сотрудникам и в отсутствии «любимчиков». Сохранять непредвзятость в коллективе лидеру сложно. Это возможно только при регулярном самоанализе и умении отстраняться от личных предпочтений в пользу общего дела.

Деловые качества руководителя

Настоящий лидер умеет предвидеть ближайшие и отдаленные перспективы своих решений, способен быстро изменять план в нестабильных условиях. Чтобы соответствовать таким требованиям, руководитель должен обладать набором следующих деловых качеств:

• Умение четко ставить задачи. Эффективный управленец легко и доходчиво донесет до сотрудника информацию о его профессиональных обязанностях.
• Способность выстраивать стратегию развития. Это возможно только при умении личности видеть отдаленное и ближайшее будущее предприятия в изменяющихся условиях. Такой навык руководителя позволяет компании оставаться на плаву в любых условиях.
• Многозадачность. Способность быстрого переключения внимания, эффективная работа сразу над несколькими целями.
• Коммуникабельность. Умение налаживать контакты с партнерами, вышестоящим руководством, подчиненными.
• Способность работать с новой информацией. Она заключается в быстрой и правильной оценке поступающих сведений, их анализе и переработке.
• Самостоятельность Умение быстро принимать правильные и обоснованные решения.
• Делегирование. Способность отказаться от выполнения второстепенных задач, их передача подчиненным.
• Контроль. Скрупулезная деятельность по своевременной оценке выполнения поставленных задач перед сотрудниками.
• Оперативность. Способность быстро мыслить и действовать в необходимых условиях.

Под деловыми качествами руководителя подразумевается и умение правильно использовать имеющиеся ресурсы, распределять роли, расставлять приоритеты. Истинный лидер легко избавится от ненужной рутины. Он ставит перед подчиненными действительно важные задачи.

Профессиональные качества руководителя

Высокий профессионализм – неотъемлемое требование к директору любого предприятия. Отсутствие такого качества грозит бизнесу разорением. Даже делегирование лидерских полномочий в этом случае не позволит организации оставаться на плаву. Под профессиональными качествами руководителя подразумеваются:

• образованность, наличие специфических знаний, опыта работы в должности;
• знания о смежных профессиях, широкий кругозор, эрудиция;
• открытость к новой информации;
• умение внедрять новые методы на практике;
• критичность восприятия;
• постоянное самообразование.

Неустанная работа над профессионализмом позволяет руководителю идти в ногу со временем. Это помогает соответствовать высоким требованиям к его социальной роли, которые появляются в постоянно изменяющихся условиях. Будучи профессионалом своего дела, лидер может оставаться уверенным даже при условии наличия узких специалистов в своей команде.

12 качеств эффективного руководителя – залог успеха команды

В этом разделе изложены качества менеджера, которые влияют на имидж руководителя, успех предприятия, профессиональный рост подчиненных и благоприятный психологический климат в коллективе. Обладаете ими? Прекрасно, ведь они существенно облегчают управленческий процесс! При их отсутствии рекомендуем начать работу над личностным ростом.

Способность принимать решения

Увы, страх принятия решений свойственен многим людям. Это непростительно в кризисных ситуациях и приводит к упадку. Настоящий руководитель не боится принимать решения, какими бы жесткими и спорными они ни казались на первый взгляд. Такой подход помогает команде определить приоритеты, оставаться вовлеченными, учитывать определенные критерии при выполнении должностных обязанностей. Помните, что подчиненные уважают только того руководителя, который способен вовремя принимать решения. Об их правильности и неправильности коллектив может судить, если лидер проинформирует его членов о своих приоритетах и целях. Это только укрепит командный дух.

Поддержка карьерного роста подчиненных

Руководитель должен помнить, что карьерный рост является приоритетом для большинства его подчиненных. Предоставляйте сотрудникам возможность проявлять инициативу, свои таланты, мотивируйте на высокую производительность, поощряйте их вклад в общее дело. Истинный руководитель помогает подчиненным повышать свои профессиональные навыки и продвигаться по карьерной лестнице.

Умение взаимодействовать с коллективом

Успешный менеджер четко формулирует свои ожидания, охотно дает обратную связь, обозначает ответственных за выполнение поставленных задач и объективно оценивает их выполнение. Обратная связь помогает подчиненным полностью понимать свой функционал, рамки ответственности и регулярно работать над личной продуктивностью в компании.

Нацеленность на результат

Нацеленность на результат – качество настоящего лидера, который в своей профессиональной деятельности фокусируется не на рутинных обязанностях, а на конечной цели. Эта цель вдохновляет его, способствует проявлению личной инициативы и ответственности. Видение конечного результата способствует правильному целеполаганию. Управленец понимает, каких ресурсов и сроков требует его достижение, корректно расставляет приоритеты и сохраняет позитивный настрой. Только при таком подходе возможно укрепление командного духа для совместного достижения поставленных задач.

Личная продуктивность

Руководитель задает общий тон для успешности и продуктивности команды. Опоздания на совещания, забывчивость, несерьезное отношение к выполнению обещаний – признаки несостоявшегося лидера. Следуйте правильным поведенческим моделям: демонстрируйте пунктуальность, заинтересованность, держите слово, учитывайте мнение сотрудников. Станьте примером для подражания. Увидев постоянную включенность руководителя в процесс, подчиненные будут максимально выкладываться на рабочем месте.

Умение делегировать

Чрезмерная дотошность и постоянный контроль над своими сотрудниками утомляет руководителя и способствует повышению уровня стресса в компании. Эта распространенная ошибка, характерная для лидеров-новичков и некомпетентных руководителей. Микроменеджмент подавляет творческий подход и искореняет интерес к работе у подчиненных. Балансируйте между контролем, предоставлением рекомендаций и свободы. Демонстрируйте доверие к каждому подчиненному, взращивая в нём личную ответственность, но не забывайте отстаивать интересы коллектива. Современный эффективный лидер отличается от некомпетентного руководителя тем, что умеет:

• делегировать задачи;
• принимать во внимание опыт и умения подчиненных;
• расставлять приоритеты;
• выбирать компетентных сотрудников, способных самостоятельно принимать решения.

Развитые коммуникативные навыки

Эффективные коммуникации – важная составляющая успешного менеджмента. При общении с подчиненными избегайте надменности, не скатываясь до панибратства. Соблюдайте личные границы, не допуская уничижительного тона и оскорблений. Умейте делиться информацией и слушать других. Люди ценят, когда их слышат.

Поддерживайте коммуникации с лидерами других предприятий. Будьте доброжелательны, внимательны, демонстрируйте чувство юмора и эрудицию. Профессиональные связи помогут выйти компании на новый уровень.

Эмпатия

Чувственный образ мышления, заключающийся в осознанном сопереживании и понимании, помогает руководителю:

• совершенствовать бизнес-процессы;
• улучшать точность прогнозов;
• повышать лояльность сотрудников;
• быть гибким при ведении переговоров.

Проявление эмпатии формирует атмосферу доверия и благоприятный психологический климат в коллективе. Это повышает продуктивность персонала. Руководитель, сохранивший чуткость и человечность, обречен на успех и преданность своей команды.

Оптимизм

Помните, что настроение заразительно. Если лидер угрюм, мрачен и не видит перспектив, команде обязательно передастся такое же отношение к деятельности. Демонстрируйте позитивный настрой, излучайте энергию. Помните, что плюсы есть даже в самых провальных ситуациях.

Научитесь контролировать эмоции. Абстрагируйтесь от профессиональных обязанностей, будучи в непринужденной обстановке. Периодический отдых поможет избежать эмоционального выгорания, сохранить оптимизм и интерес к своему делу.

Харизматичность

Харизматичность – это приобретаемое качество личности. Оно подразумевает высокий уровень эмпатии, обаятельность, уверенность в себе и навыки ораторского искусства. Харизматичному лидеру ничего не стоит заразить своих подчиненных новой идеей, выполнение которой потребует много сил и временных вложений. Харизматичному управленцу безоговорочно верят, ведь его личность излучает успех и уверенность в себе. Не можете похвастаться наличием яркой харизмы? Работайте над уверенностью в себе, общайтесь чаще и больше с разными людьми. Обогащайте речь, развивайте мимику и личный имидж.

Уверенность в себе

Истинный лидер обладает объективной высокой самооценкой. Обрести ее помогут работа над собственным имиджем, регулярное самообразование, занятия спортом и успешное достижение поставленных целей. Если лидер не уверен в себе, сотрудники легко считают такой посыл и будут выполнять свои обязанности спустя рукава.

Застенчивому лидеру не достает напористости. Он сдержан в открытом общении, избегает визуального контакта и испытывает трудности в самопрезентации. Лидер с заниженной самооценкой способен управлять только через манипуляции страхом и чувством вины. Это повышает напряженность в коллективе и способствует текучести кадров. Работайте над самооценкой, повышайте профессионализм, эрудицию, не забывайте о внешнем виде и навыках ораторского искусства. Это является залогом личного успеха.

Высокая образованность

Получение очередного диплома о высшем образовании, переквалификация, регулярное самообучение – не блажь, а необходимость. За счет таких действий управленец будет соответствовать расширяющимся требованиям на рынке труда. Что бы ни говорили менеджеры по персоналу о важности постоянного делегирования, по интеллектуальному потенциалу, кругозору и эрудиции лидер должен превосходить своих сотрудников. Не пренебрегайте чтением специализированной литературы, отслеживайте изменения, изучайте языки, психологию, повышайте свои компетенции в смежных сферах. Это – фундамент для личностного роста и процветания предприятия.

Мягкое и жесткое лидерство

Управленческое лидерство – это неотъемлемый навык каждого руководителя. Как и другие личностные характеристики, его можно развивать, работая над собой. Существуют 2 вида лидерства. Они отличаются друг от друга по нескольким критериям.

Мягкое лидерство

Мягкое лидерство – это подход к руководству предприятием, основанный на принципе совпадений интересов работников и компании. Принцип схожести ценностей прослеживается уже на этапе отбора кадров. Менеджер по персоналу ищет работников, которые не только обладают определенными знаниями, умениями и навыками, но и теми личностными особенностями, которые определяют результативность компании, благоприятный психологический климат в коллективе. В их числе стремление к инновациям, самосовершенствованию, командной работе.

При либеральном подходе к руководству коллективом уделяется повышенное внимание удовлетворенности сотрудников условиями труда, их лояльности к компании. В системе управления часто применяется обратная связь, делегирование полномочий. Создаются комфортные условия для повышения мотивации сотрудников, раскрытия их потенциала.

Компании с мягким лидерством предоставляют работникам обучающую, наставническую помощь, поощряют личную ответственность, творческий подход, новые идеи. Очевидна минимальная дистанция между руководителем и сотрудником. Идеальный мягкий лидер – это честный, открытый, порядочный эксперт, пользующийся авторитетом. Его ценности близки каждому подчиненному. В таких компаниях нет места авторитаризму, притеснению. Атмосфера доброжелательная, поддерживающая, благоприятствующая раскрытию профессиональных навыков и талантов.

Жесткое лидерство

Жесткое лидерство – это консервативный подход к управлению предприятием. Отдел по подбору персонала в компаниях с жестким руководством не тратит время на изучение личностных особенностей будущих работников. Рекрутинг осуществляется исключительно на основе соответствия навыков, умений и знаний будущей должности. Цель управления на таком предприятии – показатели деятельности, а не лояльность персонала. Такая система менеджмента целесообразна для тех руководителей, которых интересует только получение максимальной выгоды при минимуме затрат.

Черты жесткого руководителя – авторитаризм, харизматичность, умение убеждать, высокая личная ответственность. Очевидна большая дистанция между лидером и сотрудниками компании, сосредоточение власти в одних руках, бесспорное послушание, отсутствие диалога. Напряженный микроклимат при таком методе управления неизбежен. Наблюдается высокая текучесть кадров, сотрудники не стремятся к развитию, так как у них нет мотивации.

Жесткое лидерство гораздо легче, чем мягкое. Управление работниками через власть, страх, жесткую систему наказаний гарантирует отличную дисциплину, но делает коллектив безропотным, не заинтересованным в общем деле. Талантливые и креативные люди точно не задержатся в такой обстановке. Это неминуемо приведет к упадку. Мягкое лидерство – современная система управления. Она демонстрирует конкурентное преимущество перед жестким менеджментом. Руководство, построенное на доверии, развитии и поддержке, повышает производительность компании и положительно влияет на прибыль.

Как развить лидерские качества?

Увы, не всегда на месте руководителя оказывается человек с задатками лидера. При постоянной работе над собой новоиспеченный управленец вскоре сможет стать обладателем новых характерных особенностей. Вот несколько советов, которые помогут развить качества лидера:

• Работайте над самооценкой. Знаете о своих слабых сторонах? Не закрывайте на них глаза, а совершенствуйтесь. Это вселит уверенность в себе и разовьет упорство.
• Не бойтесь критики. Начните совещание с вопроса у подчиненных «Справляюсь ли я со своими обязанностями?». Выслушайте ответы, но принимайте на свой счет только ценную информацию. Такая провокация поможет выявить свои слабые стороны и устранить их.
• Ставьте крупные задачи. Не перевыполняйте план мелкими задачами. Выполнение одного крупного проекта принесет больше пользы и прибыли.
• Поддерживайте личный контакт с сотрудниками. Доброжелательное, заинтересованное общение руководителя с работником повысит его лояльность к компании и мотивацию к профессиональному самосовершенствованию. Избегайте угроз и жесткой критики. При необходимости мягко, но безапелляционно укажите на негативные стороны работы сотрудника. Адекватный работник воспримет это с благодарностью.

• Избегайте рутинной работы. Откажитесь от выполнения текущих дел, с которыми под силу справиться начальникам отделов. В противном случае вы будете постоянно контролировать выполнение даже мелких задач. Это приведет к быстрому профессиональному выгоранию. Сосредоточьтесь на стратегии и миссии компании.
• Повышайте личную экспертность. Постоянное обучение, чтение литературы, получение нового образования – удел конкурентоспособного лидера. Не переставайте учиться, но соблюдайте баланс между самосовершенствованием, работой и отдыхом.
• Интересуйтесь потребностями рынка. Руководитель должен знать информацию от потенциальных клиентов об их ожиданиях.
• Работайте над имиджем. Современный руководитель должен выглядеть стильно, ухоженно, опрятно. По-прежнему нет ничего лучше классического костюма и качественных аксессуаров в виде кожаного портфеля и галстука. Креатив и нетрадиционные решения в дресс-коде управленца неуместны.
• Мотивируйте сотрудников. Профессиональную заинтересованность пробудит не только обещанная денежная премия. Эффективны и такие виды нематериальной мотивации, как похвала, направление на обучение, проведение соревнований между отделами, повышение в должности.
• Посещайте внерабочие мероприятия. Хороший руководитель всегда придет на корпоратив либо другое коллективное торжество. Помните, что даже в неформальной обстановке лидер не позволит панибратства со стороны подчиненных. Восстановить авторитет в таком случае будет сложно.
• Занимайтесь спортом. Регулярные физические нагрузки делают человека упорнее, увереннее, выносливее и стрессоустойчивее. Эти качества необходимы каждому управленцу. К тому же это благоприятно отразится на здоровье и внешнем виде.
• Делитесь и перенимайте опыт. Охотно обучайте профессиональным навыкам сотрудников и будьте преемником у тех, кого вы считаете авторитетами. Это обеспечит личностный рост, укрепит профессиональные отношения, а также поспособствует процветанию предприятия.
• Работайте над эмоциональной выдержкой. За счет самообладания в критических ситуациях лидер принимает верные решения и пользуется уважением у сотрудников. Если стрессоустойчивость вам несвойственна, обратитесь к психологу либо коучу.

Современный управленец работает над личным и профессиональным ростом в течение всей жизни, развивая в себе описанные 12 качеств эффективного руководителя. Важно не останавливаться на достигнутом, стремиться совершенствовать приобретенные знания и навыки. Только такой подход определяет успех личности бизнесмена, коллектива и предприятия в целом.

«О достоинствах человека нужно судить не по его хорошим качествам, а по тому, как он ими пользуется».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Cамое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами, наращивать и шлифовать положительные, ликвидировать негативные.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам — на основе чек-листа создать требования к личностным качествам руководителя в своей компании, внедрить систему оценки во время собеседований и аттестаций, построить программу обучения и развития управленцев. Оценить себя по чек-листу.

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена — оценить свои личностные качества и наметить точки роста. Оценить руководителей среднего звена. Организовать внедрение в компании в качестве единого стандарта для управленцев всех уровней.

Руководителем среднего звена — по чек-листу оценить собственные личностные качества и устранить найденные недостатки.

Специалистам, подчинённым — оценить собственного руководителя, помочь руководителю выработать необходимые качества. Тем более что многими из перечисленных качеств должен обладать любой уважающий себя профессионал. Обдумать свой карьерный рост и решить, стоит ли в нём планировать управленческие должности.

Парадокс профессиональных качеств руководителя: знания и опыт не всегда говорят о положительных результатах

Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы. Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.

Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает «как её строить правильно»). В итоге получается, что «руководитель отдельно, а подчинённые отдельно» — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.

Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу. Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.

“Звоночки”, которые указали на недостаточность моего внимания к личным качествам руководителей

Я сам далеко не сразу обратил должное внимание на личные качества. Я думаю, это отчасти потому, что резюме заполнены стандартными клише, где большинство перечисляют свои качества просто “с потолка”, без какого-либо их анализа. К более глубокому анализу этой темы меня сподвигли так называемые «звоночки” (обратная связь от окружающего мира).

Первый “звоночек” прозвучал так. Один из топ-менеджеров, имея хорошие знания и опыт, постоянно приводил любое дело, которым занимался, к стагнации и/или отсутствию результатов. Обучение, мотивация, помощь — не помогали. Получалось, что формально компетенции есть, а вот применение их на практике не приводит к результату.

Второй “звоночек”. Один из менеджеров не смог общаться с прямолинейным клиентом, который давал откровенную обратную связь. Всплыла проблема с коммуникативностью, стрессоустойчивостью (все ведь считают себя таковыми по умолчанию!)

Третий звоночек. Склонность к депрессии, отсутствие позитивности и «низкая психологическая прочность” обнаружились в процессе работы у другого менеджера. При этом собеседование и кейс-вопросы по управленческим компетенциям он прошёл превосходно.
Практика “слышать звоночки” и при этом говорить себе правду помогает и пробоины ликвидировать, и новых высот добиться. Я их услышал и урок усвоил.

Личные и профессиональные качества: Как расставить приоритеты и что важнее?

Качества руководителя — это сумма врождённых особенностей / способностей, и приобретённых и модифицированных особенностей: опыта и навыков. Не все качества могут быть как врожденными, так и своевременно приобретенными. Это говорит о том, что необходимо целенаправленно работать над приобретением нужных качеств.

Качества принято делить на две категории: профессиональные (деловые) и личностные. Личностные качества (ещё называют soft skills — гибкие навыки) — всё то, что связано с характером человека. Профессиональные качества / компетенции (именуют hard skills) — связаны со специализацией человека, и для руководителя это прежде всего управленческие компетенции: планирование, контроль, делегирование, управление проектами и процессами и т.д.

Профессиональные качества приобрести и закрепить, как правило, значительно легче, чем личностные. Причина в том, что большинство учебных программ нацелены прежде всего на развитие профессиональных качеств; людям прозрачна необходимость их приобретения и отправная точка для старта обучения.

Личные качества — это своего рода фундамент и каркас дома. Профессиональные — это отделка его комнат. В доме невозможно жить с гнилым фундаментом, а вот отделку можно улучшать. Только в этом случае ресурсы на улучшение будут во многом потрачены зря.

Личностные качества отражают характер человека

“Правильный” набор личных качеств для конкретной должности позволяет сотруднику (и не только руководителю!) значительно быстрее развивать свои профессиональные качества / компетенции, действовать в нестандартных ситуациях, выполнять свою работу эффективно. Чем более личные качества человека соответствуют занимаемой им должности, тем более эффективно он будет выполнять свои обязанности.

И профессиональные и личные качества неизменно влияют друг на друга: как личное качество может усиливать профессиональные (например, коммуникабельность менеджера положительно влияет на продажи), так и профессиональное может усиливать личные (например, у спортсменов развивается выносливость, целеустремленность). Задача каждого из нас сделать так, чтобы это влияние было положительным.

Для каждой должности могут быть полезны разные личные качества и в разной степени. Например, для бухгалтера качество “коммуникабельность” будет гораздо менее значимо, чем для менеджера по продажам.

Качества руководителя — это фундамент, на основе которого реализуются как управленческие компетенции, так и управленческие и профессиональные функции.

Многие качества требуются для того, чтобы соответствовать требованиям к руководителю, о них я подробно рассказываю в статье “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”

Например, если руководитель обладает недостаточной коммуникативностью, то результаты использования его управленческих компетенций будут менее эффективными, а порой даже вредными: могут возникнуть проблемы при управлении командой проекта или с другими подразделениями, при взаимоотношениях с клиентами. Плохая коммуникативность не позволит наладить коммуникацию как с коллегами, так и с отраслью, что негативно скажется и на возможностях профессионального развития, обмене опытом.

Два качества, формирующие внутренний стержень руководителя

Особенность работы руководителя в том, что в разных условиях необходимо проявлять разные качества и в разной степени. В случае, когда он общается с подчинённым в формате сотрудничества, необходимость использования качества “твёрдость” может возникать довольно редко. Если же с тем же подчинённым по итогам контроля выявлены отклонения в работе — твёрдость для восстановления порядка однозначно пригодится.

Каждое личное качество может идти как во вред, так и на пользу. Поэтому обычно идёт речь о балансе между некоторой группой качеств, описывающих разные стороны одной области (например, баланс между гибкостью и твёрдостью). Чрезмерно доминируя, любое качество становится вредным, так как вместо баланса образуется перекос.

В повседневной работе руководителю требуется разный баланс в разных ситуациях. В управлении не бывает повторяющихся ситуаций, которые всегда характеризуются одним и тем же набором обстоятельств и участников, а есть только закономерности. От умения управленца калибровать соотношение используемых качеств, подстраиваться под конкретную ситуацию/задачу, во многом зависит эффективность действий руководителя и конечный результат. Конечно, гвозди можно забивать и лопатой, но гораздо эффективнее делать это молотком.

1. Качество руководителя №1: Успешное балансирование используемых личных качеств в зависимости от обстоятельств, требований, участников

Руководитель должен уметь задействовать ровно те качества и ровно в тех пропорциях, которые необходимы и достаточны для решения задачи/проблемы.

Верное соотношение качеств позволяет руководителю поддерживать баланс в делах, и использовать качества в зависимости от обстоятельств в конкретной управленческой ситуации

Итак, самое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами. Т.е. задействовать и менять соотношение между ними в зависимости от обстоятельств, требований ситуации / задачи и индивидуальных характеристик / качеств других участников и вовлечённых в эту ситуацию / задачу подчинённых. Видимо, в этом нет предела совершенству. Это качество я называю внутренний стержень балансирования качеств — первая часть внутреннего стержня руководителя.

В шлифовке существующих и наработке новых качеств помогает одна из ценностей таллинской школы менеджеров Владимира Константиновича Тарасова, которая звучит как: “Делай не потому что, а для того чтобы”.

2. Качество руководителя №2: Результативное наращивание и приобретение необходимых положительных качеств и избавление от качеств негативных

Как правило, наши худшие качества проявляются при необдуманной реакции. Если же реакция обдумывается и планируется, основываясь на целях и интересах дела, а не на эмоциях или поступках других людей, — это отличная возможность выработать необходимые качества в соответствии с известным принципом: «Посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу».

Второе по важности качество руководителя — внутренний стержень самосовершенствования — результативное наращивание и приобретение необходимых положительных качеств и избавление от качеств негативных.

Руководителю необходимо стремиться к такому соотношению качеств, которое позволяет достигать интересов дела. Хороший руководитель создаёт вокруг себя синергию: когда эффект от совместного действия с ним подчинённых, смежников, коллег, вышестоящих руководителей значительно больше, чем от суммы действий каждого отдельного участника.

Список качеств руководителя и эффективные соотношения между ними для пользы дела

Коль скоро речь идёт о балансе, большинство качеств будут описаны вместе со своими крайностями и качествами-антиподами. По каждому из личных качеств можно написать отдельный научный трактат, поэтому я опираюсь на свои личные соображения и опыт работы с руководителями всех уровней как в своей компании, так и в организациях моих клиентов по внедрению регулярного менеджмента.

Первые два качества уже обсудили, поэтому нумерация начинается с 3-го пункта.

3. Требовательность — основа для соблюдения установленного порядка и стандартов

Требовательность (в некотором смысле строгость) руководителя позволяет поддерживать соблюдение порядка и не даёт подчинённым, смежным подразделениям и даже вышестоящим руководителям снижать стандарты качества, работать “в полсилы”, пренебрегать интересами дела.

Отсутствие требовательности (чрезмерная мягкость) у руководителя порождает необязательность у большинства подчинённых — они относятся спустя рукава к поручениям.

Например, руководитель должен быть нетерпимым (т.е. проявлять требовательность) к ситуациям, когда он решает какой-то вопрос за сотрудника (в т.ч. помогает преодолеть препятствие), а тот при этом не проявляет инициативы, чтобы узнать каким образом был вопрос решён. Т.е. сотрудник посылает месседжы: «И в следующий раз сделайте за меня!» + «Развиваться не в моих интересах».

А что значит «нетерпимо относиться»? Донести открытым текстом свою позицию до подчинённого и в случае отклонений реагировать, а не бесконечно откладывать на потом или полагать, что сотрудник сам должен догадаться. Не хотите? Тогда будьте готовы постоянно делать работу за своих подчинённых.

Бывает ли требовательность чрезмерной? Да, когда требуется выполнение бессмысленных и формальных действий, не несущих в себе ни ценности, ни логики. Недостаточная же требовательность, как правило, является мягкостью от слабости.

4. Твёрдость, целеустремлённость и эластичность/гибкость — верная пропорция между качествами. Отсутствие чрезмерной мягкости

Благодаря твёрдости, руководитель может отстаивать свои решения, а с помощью целеустремлённости добиваться результатов в работе. Гибкость позволяет пересматривать планируемые действия и принятые решения, если это пойдёт на пользу делу; выслушивать чужие аргументы; учитывать обстоятельства конкретной сложившейся ситуации.

Если у руководителя отсутствует целеустремлённость, то и повести за собой своих подчинённых он не сможет

Слишком твёрдый станет жёстким и, как следствие, перестанет слышать обратную связь, в результате чего лишится ключевого источника развития своих личных качеств в лучшую сторону.

Слишком гибкий скорее прослывёт среди подчинённых изворотливым, скользким и слабохарактерным. Такой руководитель будет метаться из стороны в сторону, стараясь угодить всем и сразу. А это задача невыполнимая и всегда заканчивается хаосом в делах и управлении, а также взаимными упрёками. Чрезмерная гибкость приводит к несоблюдению руководителем договорённостей.

5. Справедливость: находить компромисс между интересами сторон при диктате интересов дела

У каждого человека свои представления о справедливости. Наградить своих друзей или тех, кто внёс наибольший вклад в решение задачи? Нет однозначного ответа на этот вопрос. Справедливость в бизнесе— это своего рода умение находить компромисс между интересами разных сторон при диктате интересов дела. Интересы дела в обязательном порядке включают в себя вознаграждения тем, кто вносит наибольший вклад в достижение результата.

То есть если от этого друга зависит получение “жирного” контракта, его стоит как минимум включить в список награждаемых. Но с другой стороны, это может девальвировать систему поощрений компании в глазах коллектива. Остаётся взвешивать “за” и “против”, искать компромисс или другой способ решения задачи / достижения цели “отблагодарить за жирный контракт”.

Важно понимать, что логика справедливости в общечеловеческом смысле не уместна в коммерческой организации. Справедливость должна быть основана на принципе интересов дела, а не интересов конкретных индивидуумов, ибо смысл существования коммерческой организации в первую очередь в достижении её целей.

Расскажу подробнее о мере измерения справедливости. Сейчас среди собственников бизнеса пошла повальная мода заявлять, что интересы сотрудников превыше всего. Либо это лицемерие, либо глупость, либо цель таких собственников — построить коммуну, а не бизнес.

На мой взгляд, в бизнесе во главе всего стоят интересы собственника и его цели (заработать денег; построить самую большую компанию в своей отрасли; делать клиентов счастливыми через достижение их целей; дистанционно управлять компанией и т.д.). Затем стоят интересы компании, которые определяются стратегией достижения интересов собственника (например, прозрачность работы сотрудников; заменимость персонала; технологизация и стандартизация рабочих процессов и т.д.). И только лишь затем стоят интересы сотрудников. Да, жёстко, но зато честно.

Вначале стоят интересы дела, и лишь затем интересы сотрудника

Если же сотрудник ставит свои интересы выше интересов компании (т.е. не понимает, что его интересы учитываются только тогда, когда его работа отвечает интересам компании, но никак не наоборот), — это кандидат на вылет. Такой человек будет “отплёвываться” от любых нововведений и улучшений, просиживая свою задницу в зоне комфорта. Стандартные ответы таких сотрудников знакомы многим руководителям: “Я не хочу тратить своё время на учёт времени по задачам!”, “Зачем нам CRM, у меня всё хорошо и с Excel!”, “Мне регламент не нужен, я всё и так помню и делаю хорошо!”

Не рассчитывайте, что все сами до всего додумаются. Управляйте ожиданиями ваших подчинённых. Крайне полезно донести до каждого правильную последовательность синхронизации целей и интересов в рамках рабочего процесса: “собственник → компания → сотрудник”. Если этого не делать, то в вашей компании со временем образуется засилье “пней-индивидуалистов” (что, уже?) — выкорчёвывать придётся целые отделы!

Отсюда вывод: ищите на рынке труда тех, чьи интересы совпадают с интересами компании в долгосрочной перспективе (позаботьтесь, чтобы это было учтено в технологии собеседования). Если будете вместо этого подстраивать под каждого интересы компании — получите хаос и необходимость ручного управления каждым чихом сотрудников.

Чтобы научиться как построить коммуникацию с сотрудниками, ориентируясь на интересы дела — рекомендую свой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

6. Точность и Внимательность: позволяют разглядывать и учитывать в работе мелочи и детали

“Скорость важнее силы, а точность важнее скорости”. Внимательность позволяет руководителю как видеть, так и обращать внимание на мелочи и детали в работе подчинённых, ситуациях, задачах и т.д.

Точность же позволяет при выполнении работы сделать её так, чтобы мелочи и детали были учтены, а не пущены на самотёк — мало увидеть, нужно ещё уметь применить полученную информацию!

Например, сотруднику поставлена сложная по мнению руководителя задача, а он не задал ни одного вопроса. Внимательный руководитель обязательно заметит это и попросит: “Расскажите, пожалуйста, условия задачи своими словами” и “Как вы поняли вот эту фразу из постановки задачи?”, или “Что вы будете делать, если наступит такое-то событие?”

В некоторых случаях точность может быть чрезмерной. Поэтому руководитель, принимая решение, должен взвешивать на одной чаше весов выгоды от достижения точности и риски от её недостижения, а на другой чаше — затраты для достижения требуемой точности.

7. Коммуникативность VS Разговорчивость: от директивного управления до “пустозвона”

Коммуникативность — умение передавать правильно свои мысли, чувства, эмоции так, чтобы они были понятны собеседнику. Без этого качества руководителю едва ли удастся сформировать из своих подчинённых команду. А значит, можно забыть о синергии.

Недостатком коммуникативности страдают замкнутые люди. Замкнутый руководитель не сможет ни собрать обратную связь от подчинённых, ни выслушать, ни обсудить варианты решения. Он будет постоянно сталкиваться с разгоревшимися пожарами-проблемами, которые значительно проще и дешевле ликвидировать в самом зародыше.

Другая крайность — чрезмерная коммуникативность. Она часто переходит в разговорчивость. Такой руководитель будет отвлекающим от работы болтуном.

Например, руководителю и его подчинённым поручено выполнить важный новый проект. Никто ранее в компании ничего подобного не делал. Такую задачу можно поручать только руководителю с достаточной коммуникативностью, так как она будет одним из ключевых элементов для вовлечения всех участников проекта в совместную работу, обмена мнениями и идеями, поиска оптимального решения задачи, что поможет добиться синергии между участниками проекта.

Руководитель с низким уровнем коммуникативности обречён либо на директивное управление (через некоторое время оно приведёт ко второму «либо»), либо на полный хаос в своём подразделении. Не берите таких на работу!

P.S.: Коммуникативность — это необходимое, но не достаточное условие. Если коммуникативность — единственное ключевое качество управленца, то вы с большой вероятностью получите в команду бесполезного пустозвона.

8. Эмпатия, отзывчивость: умение “надеть башмаки” другого человека

Эмпатия и отзывчивость поможет руководителю ставить себя на место другого человека, учитывать его интересы (насколько это соответствует интересам дела) как в работе с ним, так и при принятии управленческих решений.

Полное отсутствие эмпатии, как правило, приводит к агрессивности, что для руководителя недопустимо (нужно ли объяснять почему?), или чрезмерной сухости. С таким человеком мало кто захочет работать: он отвечает односложно, не выслушивает собеседника и не принимает во внимание услышанное. Как с роботом разговариваешь, ей богу!

Эмпатия помогает подбирать стратегию действий для достижения целей, а не реагировать стандартно в лоб

Чрезмерно отзывчивые руководители рискуют столкнуться со злоупотреблениями со стороны подчинённых. В этом случае нередко интересами дела пренебрегают в угоду личным интересам сотрудников. Это приводит и к деградации подразделения, и компании, и… самих сотрудников — они становятся избалованными и капризными, остудить которых может только холодный душ рынка труда.

Например, сотрудник постоянно берёт больничные по уходу за ребёнком. Из-за этого не справляется со своими обязанностями: то клиенту не успеет позвонить, то задачу в срок выполнить. Компания получает и прямые убытки, и подмоченную репутацию. “Тянуть” такого сотрудника из жалости в ущерб компании — проявлять чрезмерную отзывчивость.

Есть ли другие варианты действий у руководителя? (Дети ведь есть у многих и на этом месте может быть ваша жена или родственница). Их не так уж и много:

1. Если сотрудник ценный, перераспределить функции / проекты: отдать часть работы другим сотрудникам (здесь возможно потребуется и обучение).
2. Если специалист ценности для компании не представляет и работает при этом средне — однозначно расстаться (к слову о защите детей: я рекомендую расставаться с любым сотрудником, который не представляет ценности для компании. Зачем тратить его время, когда в вашей фирме у него нет перспектив, да и делу нет пользы от его работы?)

Выводы для сотрудников: создавайте своей работой ценность для компании, а не приходите “просиживать штаны в офисе”. Добросовестные об этом думают сами, а остальные — когда начинается внедрение регулярного менеджмента и приходится задавать себе вопрос: «Что необходимо делать, чтобы я представлял ценность для компании?»

Моя формула “формирования ценности для компании” проста:

1. Постоянное профессиональное совершенствование сотрудника (преимущественно собственными силами).
2. Совершенствование процессов, с которыми сотрудник работает.
3. Применение п.1-2 в интересах дела с соблюдением установленных правил / стандартов и конкретные достижения результатов по задачам / проектам.

9. Психологическая прочность, стрессоустойчивость: для тех кто “не напрягается” от управленческой работы

«Закон силы» в управлении звучит так: чтобы руководитель успешно выполнял свои функции, необходимо (но не достаточно), чтобы его СИЛА ВОЛИ отстаивать интересы дела была выше желания подчинённых и смежных подразделений пренебречь интересами дела.

Руководителю важно не поддаваться эмоциям и сохранять холодную голову вне зависимости от происходящих событий с подчинёнными, клиентами, делами. В этом нелёгком деле помогает следование упомянутому ранее принципу: «Делай не потому что, а для того чтобы».

Казалось бы те, кто выбрал профессию руководителя, уже должны были пройти огонь и медные трубы. Но практика говорит об обратном и на то есть серьёзные основания, подробно разобранные мной в статье “Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу”.

Если кратко, то вспоминаются известные слова Михаила Юрьевича Лермонтова из стихотворения “Бородино”:

«Да, были люди в наше время,

Неутешительные выводы. Многие руководители при столкновении с такими трудностями, как не всегда корректный в высказываниях клиент или сложная ситуация по клиентской задаче, при том, что им оказывают поддержку и помогают изменить ситуацию, попросту «сливаются», потому что… хотят работать только с теми проектами и задачами, где “всё ровно и идеально” (об инкубаторе мечтают!) Но только вот загвоздка: таких проектов и задач не бывает.

Если же специалист выстраивает работу «ровно и идеально» для себя, после него, как правило, остаются минное поле и разруха. Так как там, где «ровно и идеально» подлинного управления нет, а есть «заметание мусора под ковёр». Управление — это всегда поиск компромиссов в конфликте интересов. Конфликты интересов есть всегда и если с ними не работать, не управлять ими, а делать «ровно и идеально», это значит плыть по течению и делать хуже, причём всем сторонам сразу. Поэтому и психологическая прочность, и стрессоустойчивость — неотъемлемые качества руководителя.

Например, один из руководителей среднего звена в моей компании, когда столкнулся с серьёзными трудностями на одном из клиентских проектов, через некоторое время сказал, что со сложными проектами он работать не любит и это его демотивирует. Прикладывать управленческие усилия и исправлять ситуацию он не захотел, так как “это сложно и нужно напрягаться”. Конечно же, мы с ним расстались по обоюдному желанию. Вот только таких “управленцев” на рынке труда более 90%.

Вывод: если для вас решать управленческую ситуацию — это напрягаться, то управление — не ваша профессия.

10. Терпеливость — одно из важнейших качеств любого учителя

Терпеливость хорошо дополняет целеустремлённость. Терпеливость — базовое качество любого учителя, коим всегда является руководитель для своих подчинённых: хорошим или же плохим.

Терпеливость потребуется, чтобы подробно и со всеми мелочами и деталями объяснять подчинённому, как правильно сделать работу, спокойно рассказывать ему о возникающих ошибках и учить их исправлять.

Терпеливость — базовое качество любого учителя

Руководителю понадобится терпеливость, чтобы и самому учиться, и совершенствовать свои качества и профессиональные навыки.

Отсутствие терпеливости приводит к поспешности и к половинчатым действиям (перепрыгнуть пропасть на 99% невозможно).

При чрезмерной терпеливости непременно страдает требовательность: сотрудникам даются бесконечные шансы на исправление, стандартом становится недоделанная работа. Конфуций говорит: “Там, где кончается терпение, начинается выносливость”. Если вам приходится включать выносливость при работе с подчинёнными — либо вы что-то не так делаете, либо их необходимо заменить.

11. Активность, Инициативность, Вариативность и Исполнительность: балансировка на четырёх стульях

Активность и инициативность выражается прежде всего в активных действиях со стороны руководителя для достижения целей и решения поставленных задач без ожидания разнарядки сверху. Да, цели могут быть достигнуты, даже если просто плыть по течению, но в большинстве случаев там, где нет активности в управлении, ситуация стагнирует и деградирует.

Руководитель должен выдерживать баланс между инициативностью и исполнительностью. Сверхинициативный заполнит эфир «мусорными» предложениями и будет тормозом на пути решения типовых задач, систематизации бизнеса.

Чрезмерно исполнительный будет выполнять ошибочные поручения не задумываясь и без какого-либо предварительного анализа, место того чтобы аргументированно возражать и предлагать более эффективные альтернативные варианты решения задачи.

Вариативность — привычка перебирать разные варианты при решении задачи и искать новые возможности (другие варианты решения) в том числе и после того как задача была уже решена, т.е. в целях улучшения процесса. Как известно профессионально растёт тот, кто постоянно думает о том как сделать работу эффективнее.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для оценки личных качеств руководителя

Готов поделиться шаблоном таблицы для оценки личных качеств руководителя с примером заполнения по конкретному сотруднику. Таблица полезна в качестве: чек-листа для самооценки; регулярной (1 раз в 3-6 месяцев) оценки руководителей; схемы-памятки данной статьи.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон таблицы:

1. Оставьте комментарий к статье в самом низу, пример комментария: https://yadi.sk/i/i0xklaGVfl3zFg. Напишите о своём опыте, когда личные качества руководителя помогали или вредили при решении управленческих задач. Возможно это ваш опыт в качестве руководителя, подчинённого или просто наблюдение за коллегами. Вопросы в комментариях приветствуются.
2. Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью (так я пойму о каком бонусе речь):

12. Любознательность, обучаемость, способность и потребность к самообучению: Стыдно не знать, стыдно не учиться

Без любознательности у руководителя вряд ли будет желание совершенствоваться профессионально и работать над своими качествами, для чего необходимо и новое узнавать, и свой старый опыт по-новому переоценивать.

Потребность в самообучении “ходит” бок о бок с любознательностью, но это не одно и тоже. Самообучение — это поиск информации, самостоятельное её изучение (насколько это возможно), отработка на практике и приобретение новых навыков.

При самообучении важен, естественно, не сам факт обучения, а результаты, полученные по его итогам. Для достижения оных требуется личное качество “обучаемость”, то есть возможность использовать полученные знания на практике.

Любознательность и потребность к самообучению позволяют развивать свои качества, анализируя свой и чужой опыт

Когда я говорю о каком-либо качестве руководителя, то подразумеваю, что способность и потребность всегда ходят парой. Ибо далеко не все, у кого есть потребность и желание заниматься совершенствованием и самообучением, имеют способность достигать результатов в них. «Тот, кто учится, но не думает, потерян! Тот, кто думает, но не учится, в большой опасности», — говорил Конфуций.

Если любознательность и потребность к обучению носят чрезмерный характер, то результат будет скорее всего плачевным (за исключением гениев). Полученные знания будут поверхностными, не будет никакого опыта применения их на практике, а в худшем случае “в одно ухо будет влетать, из другого вылетать”. Это одна из причин необходимости наличия в компании чётко продуманной программы адаптации новых сотрудников, в типовой календарный план которой всегда вносится способность конкретного человека к обучению (обучаемость). Если вас интересует система адаптации, рекомендую прочитать статью “Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям”.

Думаю, что каждый из нас видел людей, которые читают по 10-20 бизнес-книг в месяц и посещают все доступные конференции и семинары (да простят меня они, сам таким был). За редким исключением это становится бесполезной тратой времени без закрепления, повторения и отработки полученных знаний на практике. Чрезмерность информации вызывает желание везде успеть и приводит к тому, что талантливые люди растрачивают свои способности, самоотверженно мечась между разными профессиями.

Низкие уровни любознательности и самообучаемости приводят к отставанию от мира

С другой стороны, низкая обучаемость и слабая любознательностью приводят к отставанию от происходящих в компании многочисленных изменений и улучшений (сейчас другие компании не выживают). В итоге такой руководитель становится “гирей на ноге” организации.

Любознательность и потребность к самообучению позволяют развивать свои личностные качества, анализируя свой и чужой опыт. Если убрать первый предлог “не” в начале известной народной поговорки, получим правильную версию для руководителя: “Стыдно не знать, стыдно не учиться”. Великий полководец Александр Суворов говорил так: “Негоден тот солдат, что отвечает «Не могу знать»”.

Например, если любознательный и способный к самообучению руководитель увидел интересный материал про управление проектами, он автоматически оценивает его полезность применительно к работе и развитию своих компетенций, самостоятельно находит время на его изучение и проработку, а затем активно участвует во внедрении технологии или её элементов в рабочие процессы на практике.

13. Ответственность + Самостоятельность: созданы друг для друга

Готовность нести ответственность за своих подчинённых и достижение результатов в поставленных задачах — одно из важнейших качеств руководителя, которое отличает его от линейных сотрудников (несут ответственность только за свои действия и результаты).

Без наличия самостоятельности руководитель не сможет полноценно нести ответственность за своих подчинённых, возглавляемые им проекты и достижение результатов. Управленец с низкой самостоятельностью будет по каждому вопросу обращаться к вышестоящим руководителям, избегать самостоятельно принятых решений, всегда найдёт на кого “спихнуть” свою ответственность, или на крайний случай с кем её разделить.

Чрезмерная самостоятельность может приводить к “заплыву против течения”, когда руководитель действует не в интересах дела, а в своих личных или чьих-либо ещё. Катализатором здесь будет атмосфера бесконтрольности в компании.

Есть и вариант чрезмерной ответственности. Возникает, когда руководитель “бьёт себя пяткой в грудь”, что всё будет сделано под его личную ответственность, набирает себе тысячи заданий, которые не в состоянии выполнить, или берётся за задачи с заведомо невыполнимыми условиями.

Если чрезмерная ответственность подлинная — перед вами дурак или идеалист. Но бывает и ложная, с мотивом “Мою активность заметят и оценят, ну а результаты по прошествии времени бывают и не нужны”.

14. Уравновешенность — баланс между эмоциональностью и спокойствием

Уравновешенность характеризуется балансом между эмоциональностью и спокойствием (хладнокровием). Есть расхожая формулировка — “адекватная реакция”. Когда адекватная реакция на какое-либо событие или действия других лиц значительно преобладает, человека можно считать уравновешенным.

Чрезмерная эмоциональность, как правило, характеризуется бурной эмоциональной реакцией, невзвешенными и необдуманными решениями и высказываниями. Конечно же, эмоциональный и умный руководитель будет жалеть о сделанном под влиянием эмоций, но не даром народная мудрость гласит: “Слово не воробей, вылетит — не поймаешь”.

Если же руководитель не проявляет эмоций, с ним неинтересно и скучно общаться (чрезмерная уравновешенность), ибо все его действия окружает монотонность, которую подчиненные нередко принимают за безразличие.

15. Позитивность, чувство юмора: в трудностях помогают, а достижения приумножают!

Позитивность и чувство юмора — одни из самых важных качеств руководителя (ей богу, терпеть не могу зануд!) Стоит ли напоминать, что от настроения начальника во многом зависит настроение его подчинённых и руководителей смежных подразделений, а значит, и их эффективность и производительность труда. Едва ли можно достигать хороших результатов, длительное время работая в плохом настроении. С юмором и сложности преодолеваются легче, и работа спорится лучше.

Как тренировать чувство юмора и направлять его в позитивное русло? Учитесь смеяться над собой, своими недостатками и преимуществами.

Обратное качество — депрессивность. Если руководитель постоянно излучает негатив, он однозначно будет распространяться на подчинённых и понизит их результативность. Для таких людей негативный взгляд на задачу или проблему нередко служит оправданием для управленческого бездействия: “Зачем что-то делать, и так ведь всё плохо и пропало!”

С юмором и сложности преодолеваются легче, и работа спорится лучше

Рекомендую присмотреться и к коллективу. Если депрессивность характерна для одного из рядовых сотрудников — в коллективе над ним, как правило, посмеиваются и называют пессимистом. В одиночку ему будет нелегко отравить атмосферу. Но если этот сотрудник имеет весомый авторитет среди коллег, или ещё хуже — антилидер — рекомендую выкорчевать его из вашей компании, как сорное растение с грядки. Кого ещё необходимо “прополоть”, смотрите в статье “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

Крайность есть и у позитивности: если всё будет лететь к чёрту, а вы, как руководитель, будете уверять, что дела идут хорошо, подчинённые будут считать вас человеком, оторванным от реальности.

При чрезмерном оптимизме и неуместном юморе рабочий коллектив превращается в труппу цирка — времени на работу не остаётся, люди чрезмерно расслабляются, падают стандарты качества. Таким образом, и позитивность, и чувство юмора должны органично сочетаться у руководителя с требовательностью.

Например, один из руководителей был неплохо подкован с точки зрения профессиональных знаний, но большинство событий виделись им в негативном свете: специалисты работали плохо, клиент давал обратную связь не так и долго, недостаточно оперативной была коммуникация с наставником.

К сожалению, он забыл, что является не статистом, а руководителем, так что все перечисленные им невзгоды являются объектами управления, воздействовать на которые — его работа. По понятным причинам мы прекратили сотрудничество с этим человеком.

16. Умение играть по чужим правилам (отсутствие гордыни)

Великий полководец Александр Суворов сказал: «Научись повиноваться, прежде чем повелевать другими”. На современный офисный лад я бы назвал это качество умением играть по чужим правилам. Почему это качество так важно для руководителя?

• Тот, кто не умеет играть по чужим правилам, нередко в своей картине мира допускает отсутствие такой необходимости и у других — не будет требовательности.
• Понять чувства подчинённого, проявить эмпатию будет куда сложнее для тех, кто сам по правилам не играет (здесь есть риск так называемой “тупой требовательности” и перегибов).
• И, конечно же, каждый руководитель — образец для своих подчинённых. Не умеете играть по чужим правилам (да, правила могут быть другими, но всё же)? Это будет видно невооружённым глазом вашим сотрудникам и послужит им негативным примером для подражания.

Научись повиноваться, прежде чем повелевать другими

Например, один из топ-менеджеров предъявлял к сотрудникам требования, которые сам не выполнял: приходить вовремя на совещания, фиксировать итоги переговоров с контрагентами. Именно к нему на совещания все опаздывали.

Здесь я бы хотел сделать важное дополнение: правила для руководителя и подчинённых не всегда должны быть одинаковыми, одинаковость для всех должностей обязана быть в факте соблюдения установленных правил.

17. Решительность и Осторожность: мир полон дуализма

Кто долго медлит и топчется на месте, когда пожар необходимо тушить, рискует остаться у пепелища. Вот здесь как раз таки и нужна решительность — выполнить действие, которое необходимо в данный момент, пока ситуация “не протухла”. Внимательность, уравновешенность и ответственность помогут избежать “бросков с головой в омут”.

Для чего руководителю необходима осторожность? Недаром есть такое понятие в юридической плоскости: «должная осмотрительность». Если менеджер сперва делает, а потом думает и анализирует, он быстро наломает дров, на месте скопления которых немедленно разгорится пожар. Тот самый, что тушить необходимо решительно.

Бывает и обратная ситуация: мир полон дуализма и есть такие руководители, которые длительное время проявляют осторожность и медлительность, но когда начинается “пожар”, у них появляется решительность. Её запас расходуется вместе с моральными и физическими силами на “тушение”, после которого руководитель снова впадает в спячку медлительности. Круг замкнулся и выходов из него немного: делегировать решительность кому-нибудь из помощников (доступно, как правило, для собственников или топ-менеджеров), либо избегать пускания дел на самотёк (хреновый вы руководитель, если работаете по принципу “само как-нибудь наладится”).

Пустить управленческую ситуацию на самотёк — это всё равно что сказать: “Сделайте как-нибудь”

Фраза «Сделайте как-нибудь» это горький смех и беда российского менеджмента. «Сделайте как-нибудь…», — говорит руководитель своим подчинённым заведомо с многоточием в конце, подразумевающим сказочные события: сами найдут ресурсы, сами разберутся и найдут способ выполнения, сами организуют, сами… Он считает, что на этом его управленческая функция заканчивается. При этом возражения не принимаются!

Результат, конечно же, не заставит себя ждать:

• работа не сделана вовсе;
• работа сделана с кучей косяков, которые приходится отправлять уже следующим сотрудникам со словами: «Исправьте как-нибудь»;
• потрачено такое количество ресурсов, что выполнение работы потеряло экономическую целесообразность.

Если устали от некачественных результатов — вычеркните из своего лексикона фразу и избавьтесь от формы мышления «сделайте как-нибудь».

Проблема усугубляется тем, что далеко не всегда факт мышления в стиле «сделайте как-нибудь» ясен для самого руководителя. Скрытый вариант — это пускать большинство ситуаций на самотёк или попросту не предпринимать никаких действий. Запомните, плыть по течению (за исключением, когда это осознанный тактический ход) и “сделайте как-нибудь” — это синонимы.

Но вернёмся к обсуждаемым качествам. Важен в первую очередь баланс между решительностью и осторожностью. Чрезмерная медлительность, перестраховка — приводит к запаздыванию принимаемых руководителем решений и действий, требуемых ситуацией. Крайнее проявление осторожности — трусость.

18. Командность: “Сам погибай, а товарища выручай”

Единоличником может быть специалист-эксперт, но никак не руководитель. Командность — сотрудничество и синергия между руководителем и его подчинёнными, приумножающие результаты и основанные на чётком соблюдении правил всеми участниками команды (вспомните об игре в хоккей, футбол — разве может забить гол один игрок?)

Большая ошибка говорить о командности, когда никто в команде не соблюдает договорённости. В этом случае заявлять: «Мы команда» — значит выдавать желаемое за действительное, а сама “команда” сформирована вокруг общей идеи безответственности.

Например, 6 лет назад я заметил, что больше люблю работать один (уверен, что у многих руководителей есть подобные ощущения), ведь в этом случае ты сам за себя отвечаешь, никого не вынужден “тянуть за уши”. Но когда ты работаешь один, то и синергии никакой нет и делегировать мало что удаётся. Поэтому я целенаправленно развивал своё качество “командность”, что помогло мне приблизиться к формированию настоящей команды из топ-менеджеров в своей компании.

Да, можно изучать технологию управления командой, но если нет желания работать в команде, то едва ли это поможет. Поэтому командность — обязательное качество руководителя. Если его нет, то подчинённые будут работать у такого управленца разрозненно. Когда нет команды, наибольшие проблемы возникают на стыке подразделений и за рамками прямых функциональных обязанностей — все делают только свою работу и считают, что это не их дело, как на “Титанике”.

Недаром Александр Суворов говорил: “Сам погибай, а товарища выручай!”. Не надо путать командность с покрывательством бездельников и бездарей, которых необходимо гнать поганой метлой из команды.

19. Уверенность в себе и Способность к самокритике: между Сциллой и Харибдой

Кто уверен в себе чрезмерно — не будет прислушиваться к сигналам и экспертам, а значит больше рискует столкнуться с неожиданностью. Способность к самокритике позволяет говорить себе правду (подробности использования этой технологии в статье “Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»”). Но кто только и делает, что критикует себя — мало чего добивается, ибо концентрируется на критике, а не на преодолении последствий ошибок и извлечений опыта из них.

Самое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами, наращивать и шлифовать положительные, ликвидировать негативные

Профессиональный руководитель работает по принципу «Делай, что должен и будь, что будет», а не занимается бесконечным самокопанием или рефлексией на тему «Я же сделал всё правильно, но у меня не получилось». Так как возникшие в результате оцепенение и ступор приведут к бездействию и деградации ситуации, а также к цепной реакции со стороны подчинённых.

Сразу хочу оговориться, что при этом анализ своих действий и поиск возможностей для роста управленческих компетенций также важны! Но в дежурном режиме. Без криков в духе «всё пропало».

К сожалению, многие руководители забывают сейчас об этом важном принципе и впадают в панику при малейшем отклонении от среднего. На воспитание и систему образования можно конечно пенять, но от этого в зеркало смотреться не легче.

20. Надёжность: малонадёжному руководителю можно ставить крест на собственной карьере

Надёжность выражается в первую очередь в соблюдении человеком договорённостей, а в случае их пересмотра (там, где есть на это полномочия) — уведомлением об этом. Если надёжный руководитель взял на себя обязательства, вы не сомневаетесь, что они будут выполнены.

Из надёжности есть важное следствие: такому человеку можно доверять, он не подведёт. Человеку, которому не до конца доверяют, не будут делегировать важные и сложные задачи, он же подведёт!

Мы говорим сейчас о руководителях. Им в первую очередь делегируют сверху управленческие функции и обязанности. Если управленцы малонадёжные, то большинство работы придётся выполнять их вышестоящему руководству. Это катастрофически влияет на эффективность системы управления компанией, слабость которой закрывает возможности для масштабирования бизнеса, для поступательного развития и повышения стандартов качества.

Возникает вопрос: “Стоит ли включать в надёжность личную преданность своему руководителю, делу, компании?” Там, где руководитель, дело, компания стоят того — там и будет личная преданность без какого-либо специального её стимулирования.

Вывод: будьте надёжным — такие люди всегда на вес золота, и избегайте работать с ненадёжными: как подчинёнными, так и руководителями. Данную прописную истину многие понимают и без моего вывода, что я и проиллюстрировал фразой в заголовке: “Малонадёжному руководителю можно ставить крест на собственной карьере”.

21. Трудолюбие и результативность (ориентация на результат): почему руководитель не должен быть ленивым

Бытует мнение, что хороший руководитель — это прежде всего ленивый руководитель. Мол, если он ленив, то будет выполнять задачи преимущественно руками подчинённых и всё делегировать…

К сожалению, данная логическая конструкция разрушается, если мы подумаем, что для эффективного выполнения задач подчинёнными последних необходимо: и обучать, и поддерживать в сложных ситуациях, и вникать в детали, и давать обратную связь — без трудолюбия это всё недостижимо. Трудолюбие необходимо, чтобы хватило сил обращать должное внимание на мелочи и детали.

Результативность — ориентация на результат при выполнении задач и умение его добиваться на практике. Никакие разговоры о том, “как я старался” или красочное описание “как у меня не получилось” не могут заменить для руководителя результата работы.

В умах многих руководителей ориентация деятельности на процесс и на результат находятся в категорическом противоборстве. Там где “забивают” на процесс — результат непостоянен, а где пренебрегают результатом — выполняют работу ради работы.

Баланс между ориентацией на результат и процессным подходом устанавливается интересами дела

На самом деле и результат, и процесс его достижения неотделимы друг от друга как теория и практика.

Если ориентироваться только на результат, пренебрегая процессом — будет невозможно масштабировать и улучшать процесс, делегировать его другим людям. Те же, кто ориентируется только на процесс, рано или поздно приходят к патовой ситуации выполнения процесса ради самого процесса.

Баланс между ориентацией на результат и процессным подходом устанавливается интересами дела. Один из “звоночков”, говорящий, что вы увлеклись процессом, когда затраты на него превышают полученные выгоды от достигнутого благодаря ему результатам.

Негативные качества руководителя: врага нужно знать в лицо

Немало я рассказал про качества необходимые, теперь остановлюсь на тех, что будут мешать и развитию личностных качеств, и выполнению возложенных на руководителя функций.

• Гордыня. Страдающий гордыней не будет говорить себе правду, не сможет проявлять эмпатию, любознательность, а также играть по чужим правилам.
• Обидчивость. Большой сложностью становится слушать конструктивную критику от других и строить коммуникацию с ними.
• Хвастовство и высокомерность (чувство собственного превосходства над окружающими). С такими качествами есть риск собрать вокруг себя команду подлиз и очковтирателей, а не эффективных специалистов.
• Вспыльчивость, агрессия. Отсутствие уравновешенности будет препятствием для формирования команды и принятия верных управленческих решений.
• Трусость. Будет непросто быть решительным и инициативным, брать ответственность на себя за действия своих подчинённых.
• Жадность. Бывает как на денежное вознаграждение в соответствии с реальными заслугами, так и на доброе слово. Сотрудники уходят оттуда, где их труд не ценят.
• Грубость. Едва ли удастся наладить коммуникацию.
• Пассивность, перерастающая в халатность. Пренебрежение мелочами и деталями, ключевыми факторами, бездействие. Обстоятельства всегда будут сильнее такого руководителя.

Преимущество борьбы с негативными качествами: чем большего успеха вы добьётесь в ней, тем сильнее будет рост качеств положительных.

Выводы: руководителю необходимо уметь строить разные комбинации из качеств и собирать команду

Каждый руководитель может быть представлен в виде модели, в основе которой заложена своего рода многомерная матрица (надо было учить линейную алгебру!), каждому элементу которой соответствует некоторая совокупность качеств.

В каждой ситуации, на основе её анализа, или же при «автоматической» реакции, руководитель задействует нужные качества и нужное соотношение между ними для достижения интересов дела (выбирает из матрицы необходимый элемент).

Многие задачи могут быть успешно решены разными комбинациями, т.е. если у вас нет одного качества — его можно заменить комбинацией других, в зависимости от конкретной ситуации и обстоятельств. Пример: у вас не хватило решительности предпринять действия сразу, зато с помощью трудолюбия вы смогли исправить ситуацию. Оптимально комбинировать качества с целью достижения интересов дела — навык, требующий постоянной тренировки.

Для составления комбинаций качеств и целенаправленного их развития нам необходимо познать свои сильные и слабые качества. Анализировать каждую ситуацию, внимательно слушать обратную связь, говорить себе правду и в следующий раз сделать лучше, чтобы плохое качество минимизировать, а недостаточно хорошее — нарастить. Ещё раз вспоминаем принцип: «Посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу».

Идеальным руководителем стать невозможно, но к этому необходимо стремиться

Конечно же, идеальным (иметь только положительные качества и все на “отлично”) стать невозможно, — это скорее та вершина, на которую мы взбираемся всю жизнь. Поэтому наиболее эффективная команда среди управленцев— это люди, дополняющие друг друга, у которых слабые качества одних компенсируются сильными качествами других.

Схема работоспособна, если каждый человек в команде имеет ядро из нескольких положительных качеств, при этом развивает остальные качества хотя бы до уровня «удовлетворительно». Это важнейший критерий при отборе топ-менеджеров и на управленческие должности.

Если же на месте некоторых положительных качеств будут нули, а недостатки ярко выраженными и прогрессирующими, никакой команды не будет, так как этих людей будет разделять пропасть. Недаром известный драматург Уильям Шекспир говорил: “Чтобы оценить чьё-нибудь качество, надо иметь некоторую долю

этого качества и в самом себе”.
Поэтому усиление сильных сторон и развитие слабых — это не благо, а обязанность любого руководителя. Желаю вам целеустремлённости, терпения, позитивности и умения говорить себе правду на этом нелёгком пути!

Организаторские способности имеют особое значение в сфере управления. Не каждый организатор может быть руководителем (лидером), но каждый руководитель обязан быть организатором. Кто же это такой? Давайте разберемся.

Организаторская функция

Организовывать работу подчиненных – одна из основных функций руководителя, притом независимо от того, какого стиля управления он придерживается. Под организацией понимается распределение обязанностей и задач между участниками коллектива. От того, насколько точно руководитель распределит рабочие задачи, зависит успех всей деятельности, продуктивность работы.

Распределение власти и ответственности, то есть, например, выделение лидера, разделение коллектива на малые группы, тоже входит в организационную функцию руководителя. Но как бы он ни распределил власть и ответственность, за результат отвечать все равно только ему.

Иногда руководитель выступает сам как лидер, а коллектив живет самоуправлением, тогда организационная функция не так очевидна. Руководитель отдает свою работу, власть, ответственность кому-то из работников в двух случаях:

• признает, что кто-то из коллектива лучше его справится с этой задачей;
• занят более важными проблемами или не может заняться в силу общей занятости.

Что важно при организации

Организаторские способности – набор качеств, помогающих руководителю управлять деятельностью в группе. Они включают в себя:

• Умение объяснять информацию. Задача организатора не только объяснить информацию на понятном языке, но и убедиться в том, что человек верно ее понял и усвоил. Но важно использовать вопрос не «Все ли вы поняли?», а «Я достаточно ясно вам смог объяснить?» В первом случае человек начнет оценивать себя и вряд ли сможет выставить свои интеллектуальные способности негативно в глазах руководителя. Потому он, конечно, ответит «Да», даже если это не так.
• Обратная связь. Организатор должен лично посмотреть на результат и процесс работы сотрудника, которому он доверил что-то.
• Уместная конструктивная критика и вместе с ней альтернативные предложения. Как говорится, критикуешь – предлагай.
• Высокоразвитое самообладание и способность к саморегуляции. Даже если организатору приходится ругать коллектив, то делать это нужно спокойно и достойно.
• Организатор должен четко знать и представлять, чего он ждет и требует от подчиненных (форма, сроки, результаты, способы). Быть в состоянии самостоятельно выполнить эти требования.
• Умение контролировать и рефлексировать.
• Умение предотвращать и разрешать конфликты, общаться с людьми.

Кроме этого, организатор должен обладать авторитетом, быть строгим, но справедливым, корректным в оценках, хорошо разбираться в том, чем руководит, быть высококвалифицированным специалистом. В отличие от лидерства, способность к которому во многом определена врожденными особенностями, организатором может стать практически каждый человек. Однако такие индивидуальные особенности, как скорость психических реакций и другие свойства темперамента, вносят свою лепту.

Как развить организаторские способности

Раз организатором может стать каждый человек, то актуален вопрос о том, как это сделать. Предлагаю несколько простых правил:

• Организация начинается с самого себя (самоорганизация). Научитесь организовывать собственную деятельность, быт и всю жизнь. Возьмите за правило составлять план дня, вести ежедневник, распределять время, ставить цели, задачи и всегда их выполнять. Прямо сейчас сделайте что-то, до чего руки не доходили.
• Развивайте эмпатию, умение понять другого человека, уважение к интересам других людей, здоровый альтруизм.
• Осваивайте и практикуйте позитивное мышление.
• Регулярно самосовершенствуйтесь. Скорректируйте самооценку, избавьтесь от неуверенности, страха общения и других проблем, которые у вас есть. Все внутренние барьеры должны быть уничтожены.
• Развивайте творческий потенциал.
• Расширяйте кругозор.
• Тренируйте практическое мышление, то есть реально смотрите на мир. Ставьте реальные цели, не увлекайтесь мечтами.
• Будьте амбициозны.

Важно хорошо знать не только свои особенности, но и разбираться в психологии других людей. Верно распределить обязанности, учитывать потребности, интересы, темперамент, характер и другие особенности участников – основная задача организатора.

Упражнения на развитие организаторских способностей

Организаторские способности не являются чем-то особенным, они включают в себя развитые общие способности и необходимые для конкретного вида деятельности. Потому и упражнения хочу предложить общие.

Быть убедительным

Рекомендую проводить это упражнение в паре с кем-то и перед зрителями. Суть в том, что вы и ваш партнер прячете за спиной какие-то фигурки (игрушки, любой предмет). Задача – убедить зрителей в том, что у вас нет конкретной фигуры или есть (независимо от того, на самом ли деле это так). Побеждает тот, кто смог убедить аудиторию.

Пантомима

Тренируйте свои мышцы перед зеркалом. Лицо, мимика говорят о нас гораздо больше. Научитесь управлять своей мимикой: быть добрым, убедительным, снисходительным, требовательным.

Распределение времени

Возьмите за правило с вечера составлять список дел на завтра, научитесь рано вставать, составлять расписание дня и следовать ему. Приучите себя к организованности на рабочем месте, рабочем столе компьютера, дома в шкафу. Приберитесь и поддерживайте этот порядок.

Рекомендую ознакомиться также со статьями «10 способов раскрыть творческий потенциал», «Творческие способности: особенности и развитие», «Чувство юмора: как развить и зачем это нужно», «Воображение: как развить у детей и взрослых», «Упражнения для развития памяти у взрослых».

Как правило, организаторские способности рассматривают в единстве с коммуникативными, объединенно их называют КОС (коммуникативно-организационные способности). О том, как развить коммуникативные способности, узнайте из статьи «Как научиться общаться с людьми».

Когда работодатели нанимают, одним из главных навыков, которые они ищут в кандидатах, является организация. Организационные навыки являются одними из наиболее важных и  передаваемых рабочих навыков , которые может приобрести сотрудник. Они включают в себя набор возможностей, которые помогают человеку планировать, расставлять приоритеты и достигать своих целей, что, в свою очередь, может сэкономить время и деньги компании.

Организационные навыки необходимы для многозадачности и обеспечения бесперебойной и успешной работы бизнеса. Работодатели стремятся набирать соискателей, которые могут последовательно добиваться результатов, даже когда возникают непредвиденные задержки или проблемы.

Как человек, который постоянно совмещает две карьеры — писателя-фрилансера и тренера по жизни и успеху, — я не могу не подчеркнуть, насколько важны организационные навыки. Действительно важно. Организационные навыки — это основополагающие навыки, которые позволяют мне работать эффективно, выполнять свою работу вовремя и, что наиболее важно, сохранять душевное спокойствие.

Организационные навыки могут не только помочь вам справляться с текущей работой — где бы и как бы вы ни работали, — но они также могут помочь вам найти новую работу или получить повышение. И, к счастью, вы можете улучшить свои организаторские способности и продемонстрировать их в поиске работы.

Что такое организаторские способности?

С таким количеством запросов, задач и ожиданий на вашей тарелке организационные навыки — это то, что поможет вам эффективно использовать свое время, ресурсы, энергию и умственную работоспособность для достижения ваших целей и выполнения работы с меньшим стрессом. Организационные навыки могут помочь вам в организации вашего цифрового и физического пространства, а также в управлении, расстановке приоритетов и планировании всего, что вам нужно сделать. Проще говоря, организационные навыки оптимизируют результаты на рабочем месте. Они позволяют вам быть лучшими в своей работе.

5 основных организационных навыков на рабочем месте

Узнайте о некоторых основных организационных навыках на рабочем месте и получите советы по их совершенствованию.

1. Физическая организация

Поддержание организованного физического рабочего пространства может улучшить ваше мышление и производительность за счет устранения стресса и траты времени на поиск необходимых вещей. Организованное пространство также создает более спокойную атмосферу — вы бы предпочли работать за чистым столом или за столом, заваленным бумагами и файлами? Физическая организация может включать в себя поддержание порядка и отсутствия беспорядка на рабочем месте, размещение документов в папках с разными метками, чтобы вы могли легко их найти, возврат предметов туда, где они должны быть после использования, а также организацию любых других физических ресурсов, необходимых для работы.

Чтобы улучшить или оптимизировать свою физическую организацию, попробуйте «создавать и разрабатывать разумные стратегии и физические решения для облегчения рабочего процесса, чистоты и эффективности на рабочем месте», — говорит Элизабет Пирсон, карьерный коуч. Другими словами, создайте физические организационные системы и придерживайтесь их.

Начните с расхламления. Спросите себя, какие предметы вам действительно нужны, а какие просто занимают драгоценное место — буквальное место на столе и фигуральное пространство в мозгу.

Затем назначьте «дом» для всего, чтобы вы точно знали, где его найти, экономя время и нервы в будущем. Эмпирическое правило при выборе дома для предмета — убедиться, что все доступно. Если вам приходится изо всех сил пытаться положить что-то на место — скажем, в коробку высоко на полке, до которой вы не можете дотянуться, — скорее всего, вы не потратите время и усилия на то, чтобы убрать это, и ваши физические организационная система рухнет. Чем проще засунуть предмет обратно в назначенное ему место, тем больше вероятность того, что вы сохраните свою организационную систему.

Вы также можете запланировать от 5 до 10 минут на уборку в своем календаре в конце каждого дня, чтобы привести вещи в порядок, чтобы вы начинали каждый день с вещей, расставленных по своим местам.

2. Цифровая организация

Учитывая, что многие из нас в основном работают на компьютерах, организация нашей цифровой жизни также имеет важное значение. Когда вы не тратите драгоценное время на отслеживание важных файлов или сообщений электронной почты, вы можете эффективно использовать свое время и повысить свою производительность. Цифровая организация может охватывать как индивидуальное использование вашего компьютера (например, правильную маркировку и хранение файлов и сообщений электронной почты в разных папках, расположение часто используемых приложений на переднем плане и по центру рабочего стола или док-станции, а также добавление в закладки ссылок, которые вы часто посещаете), так и общие цифровые ресурсы (для например, использование цифровых инструментов управления проектами для управления задачами вашей команды и создание основных документов с ресурсами, к которым ваша команда может регулярно обращаться).

Чтобы улучшить вашу цифровую организацию, решите, какие вещи будут сохранены, где и как. Когда это применимо, сообщите об этих новых правилах всем в вашей команде, у которых будет доступ к этим ресурсам. Например, вы можете создать мастер-таблицу Google с четкой маркировкой в ​​​​общей папке, куда ваша команда будет добавлять определенные сведения о клиентах. Для вашего почтового ящика Пирсон предлагает создавать метки или папки и использовать фильтры для сортировки электронных писем, что упрощает поиск сообщений и их приоритетность в соответствии с важностью и срочностью.

И, наконец, чтобы оставаться на вершине своей цифровой организации, выделяйте несколько минут в конце каждой недели на резервное копирование важных файлов, их маркировку и правильную организацию. Pearson также рекомендует регулярно проверять вашу цифровую систему организации, чтобы убедиться, что она работает в полную силу.

3. Планирование

Планирование требует как долгосрочного, так и краткосрочного мышления, чтобы «организовать задачи и поручения таким образом, чтобы повысить производительность и производительность», — говорит доктор Брук Вахтлер, лицензированный психолог и основатель BEW Consulting and Training LLC. Вы можете использовать навыки планирования на работе, чтобы наметить большие проекты, разбить их на более мелкие задачи, а затем решить, когда каждая задача должна быть завершена и как.они будут выполнены с учетом необходимых ресурсов. Эти навыки планирования также пригодятся для управления проектом, когда в нем участвуют другие, чтобы определить, кто будет нести ответственность за какие части проекта и как элементы, выполненные разными людьми или командами, будут объединяться. Планирование — это, по сути, создание дорожной карты с четкими указаниями и инструкциями для всех участников, позволяющих достичь желаемого результата наиболее эффективным способом.

Чтобы улучшить свои навыки планирования, начните с обратного проектирования всего, что вы пытаетесь спланировать. Например, если вы планируете большой новый проект, определите конечную цель, а затем проведите мозговой штурм по всем возможным шагам, которые потребуются для ее достижения. Задачи могут меняться, но полезно иметь их в общих чертах с самого начала. Оттуда расположите различные шаги в логическом порядке и установите сроки и крайние сроки для каждого из них. Если в проекте участвуют другие, вы можете принять решение о том, кто что будет делать и как они должны выполнять каждую задачу. Планируйте встречи с вашей командой, чтобы всегда были ясны как долгосрочные, так и краткосрочные ожидания, говорит Вахтлер.

Самое главное, опирайтесь на свою интуицию. Не всегда будет кристально ясно, какое решение является правильным, но полагаясь на свою интуицию, вы сможете начать работу вместо того, чтобы тратить время на догадки, и вы всегда сможете скорректировать свое планирование по мере получения дополнительной информации.

4. Тайм—менеджмент

В то время как планирование заключается в планировании задач, навыки тайм-менеджмента больше связаны с планированием вашего времени изо дня в день, что в конечном итоге влияет на то, насколько эффективно вы сможете придерживаться составленных планов. «Правильное управление временем позволяет вам расставлять приоритеты в проектах, которые принесут наибольшую отдачу», — говорит Пирсон. «Это также предотвращает промедление, потому что у вас есть полное понимание вашего плана действий и того, когда задачи должны быть выполнены».

По словам Вахтлера, если ваши навыки тайм-менеджмента нуждаются в обновлении, две ключевые вещи, на которых следует сосредоточиться, — это расстановка приоритетов и планирование. «Начните с написания списка дел. Затем расставьте приоритеты задач в списке дел на основе сроков и ожиданий». Как только вы узнаете, что важнее всего сделать и когда это нужно сделать, «Составьте расписание на день, в котором укажите, когда вы будете работать над каждым пунктом, начиная с высокоприоритетных и заканчивая низкоприоритетными», — говорит Вахтлер. Она также предлагает выделить в своем календаре блоки времени, чтобы вы точно знали, когда собираетесь работать над каждой задачей. Вы должны учитывать непредвиденные обстоятельства, оставляя в своем расписании некоторое пространство для маневра для просьб или требований, которые могут возникнуть.

Совет: используйте приложение для отслеживания времени или подобное. Отслеживание вашего времени позволяет вам лучше предсказать, сколько времени займет у вас задача, когда вы планируете свои дни.

Не существует универсального подхода к тайм-менеджменту. Стиль производительности каждого человека уникален и зависит от различных факторов, таких как их энергия и окружающая среда. Начните обращать внимание на то, в какое время дня вы работаете лучше всего, и используйте эту информацию для соответствующего планирования своего времени. Это может потребовать некоторых экспериментов, но оно того стоит. Например, предположим, что утром вы обнаруживаете, что ваш ум наиболее острый, а после обеда ваша энергия падает. Зная это, вы можете заблокировать свое утро, чтобы работать над своими самыми важными задачами, не отвлекаясь, и зарезервировать вторую половину дня для других задач, связанных с администрированием, таких как встречи и ответы на электронные письма.

5. Общение

Хотя общение может быть не вашей первой мыслью при перечислении организационных навыков, «многие проблемы возникают из-за недопонимания», — говорит Вахтлер. «Чтобы эффективно работать с нашими коллегами, мы хотим иметь возможность выражать свою точку зрения, четко задавать вопросы и эффективно обмениваться отзывами». Другими словами, сильные коммуникативные навыки гарантируют, что все останется организованным. Они помогают другим понимать и следовать вашим планам и организационным системам, а также помогают вам понять, чего от вас ожидают в отношении всего, что вы пытаетесь организовать на работе.

Имейте в виду, что общение — это не только вербальное выражение, но и невербальное общение, такое как поза, зрительный контакт и язык тела, а также ваша способность слушать, — говорит Вахтлер.

На самом деле, улучшение ваших коммуникативных навыков начинается с укрепления ваших навыков активного слушания. «Когда мы слушаем, чтобы ответить, мы можем упустить то, что на самом деле говорит другой человек, поскольку мы сосредотачиваемся на себе», — говорит Вахтлер. «Слушание, чтобы понять, помогает нам по-настоящему понять точку зрения другого человека и реагировать более эффективно». Попробуйте резюмировать их точку зрения, чтобы убедиться, что вы их правильно поняли (например, «Я слышу…»), запросить примеры (например, «Можете ли вы назвать конкретное время, когда это произошло?») или попросить открытые разъяснения. вопросы (например, «Что вы имели в виду, когда сказали…?»), прежде чем предлагать ответ. Чем больше информации вы сможете собрать из каждого разговора на рабочем месте, тем лучше вы сможете организовать себя и реагировать на проблемы с помощью того, что вы запланировали.

Когда вы пытаетесь что-то сообщить, Вахтлер рекомендует сначала подумать о том, что вы хотите сказать, и быть максимально прямым. «Когда нас беспокоит реакция другого человека, мы можем стараться не говорить то, что на самом деле имеем в виду, но это может привести к плохой коммуникации», — говорит Вахтлер. Поэтому, если вы пытаетесь делегировать задачи в соответствии с планом, который вы составили, или даете обратную связь, которая поможет придерживаться этого плана, «гораздо полезнее для другого человека общаться четко и убедиться, что вы говорите то, что имеете в виду». сказать.»

В целом, четкая и прямая коммуникация сэкономит вам и вашим коллегам время на попытки понять друг друга и, в свою очередь, поможет оптимизировать рабочий процесс.

Как продемонстрировать свои организаторские способности при поиске работы

Учитывая, насколько важны организационные навыки на рабочем месте, важно подчеркнуть их для потенциальных работодателей, когда вы подаете заявление о приеме на работу. Вот как это сделать:

В вашем резюме

Pearson рекомендует включать организационные навыки, такие как способность создавать и соблюдать сроки, делегирование полномочий, постановку целей, принятие решений, управление командой, управление проектами, координацию мероприятий, руководство командой и реализацию стратегии, в свое резюме и профиль LinkedIn.

То, как вы продемонстрируете эти навыки в своем резюме, очень важно. Вместо того, чтобы просто перечислять их в разделе навыков, включите их в свой опыт работы и дайте им контекст, используя сильные маркеры. Выдающийся пункт, демонстрирующий ваши навыки цифровой организации, может выглядеть так:

• Создал цифровую организационную систему, включающую мастер-документы и базы данных ресурсов, которые оптимизировали рабочий процесс команды и повысили производительность.

Во время вашего интервью

Суть в том, чтобы не просто сказать интервьюеру, что у вас отличные организаторские способности, а показать и доказать это, поделившись конкретными историями, которые подчеркивают эти навыки. «Подготовьте конкретные примеры для каждого из навыков, которые вы [перечислите в своем резюме], и будьте готовы говорить о результатах, полученных каждым навыком», — говорит Пирсон.

Не ждите, пока работодатель прямо спросит вас о ваших организаторских способностях (скорее всего, этого не произойдет). Используйте каждый вопрос как возможность продемонстрировать их на конкретных примерах. Распространенные вопросы на собеседовании, такие как « Каковы ваши сильные стороны ?» или « Что делает вас подходящим для этой роли ?» дать вам возможность немного рассказать о своих организаторских способностях и о том, как вы можете повысить ценность. Например, если ваша самая сильная сторона заключается в планировании и управлении проектами, вы можете рассказать своему интервьюеру о времени, когда вы наметили график запуска крупного продукта, установили сроки, делегировали задачи своей команде и разработали системы для оптимизации рабочего процесса., что привело к успешному запуску.

Пирсон также предлагает потренироваться с другом или консультантом по карьере, разыграть интервью по ролям и поделиться своими примерами в данный момент.

В общем, независимо от того, какая у вас работа или в какой компании вы работаете, две вещи очевидны: организационные навыки необходимы на рабочем месте, и преимущества постоянной работы над их улучшением всегда стоят затраченных усилий.

Что такое организаторские способности?

Организационные навыки связаны с созданием структуры и порядка, повышением производительности и определением приоритетности задач, которые должны быть выполнены немедленно, по сравнению с теми, которые можно отложить, делегировать другому человеку или вообще исключить.

Поддержание сильных организационных навыков может снизить вероятность развития плохих рабочих привычек, таких как прокрастинация, беспорядок, недопонимание и неэффективность.

Руководители ищут сотрудников, которые не только могут поддерживать порядок в своей работе и на своем рабочем столе, но и могут быстро приспособиться к организационной структуре компании.

Развивайте эти навыки и подчеркивайте их в заявлениях о приеме на работу, резюме, сопроводительных письмах и собеседованиях. Демонстрация того, что у вас есть навыки, которые ищет компания, поможет вам получить работу и продвижение по службе.

Навыки внутренней и внешней организации

Навыки внутренней организации. Организационные навыки включают в себя больше, чем просто поддержание порядка на рабочем столе и компьютере. Хотя поддержание свободного пространства для работы важно, аккуратность — это лишь один из нескольких ключевых организационных навыков. Сотрудники с отличными организаторскими способностями также могут сохранять спокойствие и быть готовыми с помощью систематического планирования и составления графиков.

Внешние организационные навыки: Рабочие проекты обычно сосредоточены вокруг жесткой временной шкалы, и разделение работы на более мелкие проекты и цели может быть эффективным способом их выполнения. Работодатели ищут работников, которые могут планировать и делегировать эти небольшие задачи себе и другим сотрудникам, чтобы не отставать от сроков и поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью.

Примеры организационных навыков

Физическая организация

Физическая организация включает в себя не только аккуратный стол, но и расположение комнат, этажей и целых зданий, и это выходит далеко за рамки поддержания опрятного внешнего вида. Плохо организованное пространство приводит к физическому дискомфорту, потере времени, потерям вещей и даже людей. Пространство, в котором работают люди, во многом зависит от того, насколько хорошо они работают. Кто-то должен спроектировать эти пространства, а затем все остальные должны поддерживать порядок.

• Административный
• Оценка
• Внимание к детали
• лаконичность
• Координация
• Креативное мышление
• Документация
• Эффективность
• Детали обработки
• Выявление проблем
• Определение ресурсов
• Управление встречами
• Владение Microsoft Office
• Применение политики
• Приоритизация
• Производительность
• Ситуационная оценка
• Анализ задачи
• Оценка задач
• Решение задачи
• Анализ рабочего процесса
• Управление рабочим процессом

Планирование

Без плана цель — это только желание. Для любого проекта планирование означает предвидение того, какие ресурсы потребуются и сколько времени займет проект, затем сбор этих ресурсов и выделение необходимого времени. При необходимости работнику может даже потребоваться изменить план в зависимости от наличия ресурсов и нехватки времени.

План может быть таким же простым, как решить, какой конец коридора убирать в первую очередь, или он может наметить корпоративную стратегию на следующие десять лет. Мелкомасштабное планирование может быть проще и быстрее, но оно не менее важно. Навыки, связанные с планированием, можно описать с помощью следующих ключевых слов:

• Анализ
• Анализ проблем
• Бюджетирование
• Бизнес-аналитика
• Данные
• Тенденции данных
• Сроки
• Принятие решения
• Дизайн
• Разработка
• Прогнозирование
• Сбор информации
• Метрики
• Планирование развития
• Прогнозирование развития
• Решение проблем
• Программный менеджмент
• Управление проектом
• Исследовательская работа
• Обзор
• Планирование
• Стратегическое планирование
• Разработка стратегии
• Структурное планирование
• Успешное планирование
• Тенденции

Работа в команде

В  хорошо организованной команде у каждого члена своя роль, и задачи распределяются соответственно. Создание организационной структуры новой команды — это умелое достижение, но не менее важно давать и принимать соответствующие полномочия, следовать указаниям и четко общаться с нужными людьми. Хорошо организованные люди понимают и поддерживают структуру команд, частью которых они являются. Ниже приведены термины, используемые для описания навыков, связанных с командной работой:

• Внимательное слушание
• Сотрудничество
• Коммуникация
• Уверенность
• Делегация
• Разница в разрешении
• Направление других
• Оценка
• Содействие
• Цели
• Постановка целей
• Групповое лидерство
• Выполнение
• Реализация решений
• Инструктаж
• Управление
• Управление конфликтом
• Соблюдение сроков
• Достижение целей
• Мотивация
• Многозадачность
• Переговоры
• Устное общение
• Убеждение
• Презентация
• Предоставление обратной связи
• Публичное выступление
• Обязанность
• Брать на себя ответственность
• Преподавание
• Тимбилдинг
• Работа в команде
• Тайм-менеджмент
• Обучение
• Работа с другими
• Письмо

Больше организационных навыков

Вот дополнительные организационные навыки, которые вы можете использовать в резюме, сопроводительных письмах, заявлениях о приеме на работу и на собеседованиях. Требуемые навыки будут различаться в зависимости от должности, на которую вы претендуете, поэтому также ознакомьтесь с нашими  навыками, перечисленными по должностям  и типам навыков.

• Активное слушание
• Добросовестность
• Принятие решения
• Подача
• Поддержание фокуса
• Владение Microsoft Excel
• Проактивность
• Находчивость
• Самомотивация
• Стратегическое планирование
• Взять инициативу

Что именно нужно, чтобы считаться организованным? Вам нужна канбан-доска, куда бы вы ни пошли? Или достаточно заправить постель и выкроить время на хобби?

В этой статье мы попытаемся найти лучшее определение организационных навыков, покажем вам, почему они так важны на работе и как включить их в свое резюме. Вы также найдете список вдохновляющих ресурсов, которые помогут вам улучшить свои организационные навыки.

Эта статья покажет вам:

• Определение лучших организационных навыков.
• Какие организаторские способности указать в резюме.
• Примеры организаторских способностей, которые ценит каждый работодатель.
• Как улучшить организаторские способности.

1. Что такое организаторские способности?

Организационные навыки — это способности, которые позволяют вам оставаться сосредоточенным на различных задачах и эффективно использовать свое время, энергию, силу, умственные способности, физическое пространство и т. д. для достижения желаемого результата.

В настоящее время-

Широта определения организационных способностей приводит к определенному парадоксу.

С одной стороны, они чрезвычайно желательны для работодателей всех мастей. Кто не хотел бы, чтобы их сотрудники были эффективными и действенными?

С другой-

Чертовски трудно указать, что именно они собой представляют. Достаточно ли содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, иметь список дел и придерживаться сроков, чтобы называться организованным ?

Не волнуйтесь.

Мы проясним ситуацию!

2. Организационные навыки — примеры

Прежде чем мы рассмотрим некоторые примеры организационных навыков, давайте проясним одну вещь.

Организаторские способности передаются.

Что это означает?

Ну, у нас есть целая статья, объясняющая, что такое передаваемые навыки.

Короче-

Если вы хорошо организованный человек, вы останетесь хорошо организованным независимо от работы, которую будете выполнять. Это один из навыков межличностного общения, который вы привнесете с собой на любую должность. И это считается важным навыком трудоустройства для любого работодателя.

Почему важны организаторские способности?

Что ж-

Сильные организационные навыки важны по целому ряду причин, но все они имеют один общий знаменатель:

Они превращают вас в эффективного и результативного сотрудника.

И именно поэтому работодатели так ценят сильные организаторские способности. У вас есть правильный набор сложных навыков, но без сильных организационных навыков ваша продуктивность резко падает. Вот почему для того, чтобы быть первоклассным сотрудником, важны как профессиональные, так и социальные навыки.

Рассмотрим более подробно организационные навыки:

Организационные навыки на рабочем месте и для резюме

Сотрудничество

Ваш успех может зависеть от того, насколько эффективно вы сможете организовать свое сотрудничество с другими. Кроме того, не менее важно определить, с кем сотрудничать и в каких проектах.

Коммуникация

Неорганизованное и суматошное общение повредит вашей продуктивности. Вы должны говорить и писать четко, чтобы ваше сообщение было понято. Это означает, что ваши  коммуникативные навыки  и навыки активного слушания должны быть на должном уровне, чтобы добиться успеха на рабочем месте.

Работа в команде

Организация работы в группе так же важна, как и подбор правильных людей для создания команды. Если ваши организаторские способности на высоте, вы сможете собрать команду исключительных талантов и добиться синергетических результатов, повысив при этом свои лидерские качества.

Делегация

На самом деле ваши навыки делегирования связаны с вашими навыками работы в команде. Хорошо организованные люди знают, что они могут сделать сами, а что им нужно делегировать другим членам команды для достижения наилучших результатов. Это также показывает, что у вас есть сильный набор навыков межличностного общения.

Планирование

Мы легко можем сказать, что самая важная часть хорошо организованного предприятия происходит еще до того, как происходит что-либо еще. Способность планировать, возможно, является наиболее важным качеством любого человека, который утверждает, что обладает сильными организаторскими способностями.

Расстановка приоритетов

Умение отдавать приоритет своим задачам гораздо важнее, чем отмечать пункты в списках дел. Если вы можете заранее определить препятствия, разбить сложные проекты на более мелкие компоненты и оценить их влияние на результат, вы улучшите свои навыки управления проектами и разовьете сильные навыки решения проблем, когда что-то идет не по плану.

Умственные организаторские способности

Это выходит далеко за рамки способности мыслить логично и упорядоченно. Умственные организаторские способности позволяют вам исследовать и анализировать ситуации, готовить документацию или стратегически мыслить среди прочего. Благодаря своим аналитическим способностям вы можете применять методический подход к решению проблем. Вот список некоторых из наиболее важных умственных организационных навыков:

• Административный
• Анализ
• Оценка и оценка
• Внимание к детали
• Концептуальный
• Креативное мышление
• Критическое мышление
• Принятие решения
• Документирование
• Выявление проблем
• Исследовательская работа
• Стратегическое мышление

Физическая организация

Умение поддерживать порядок на рабочем месте также важно. Если вы не можете найти нужные документы, офисные утилиты или рабочий стол вашего компьютера настолько загроможден, что вы не помните, как выглядят ваши обои, ваш рабочий процесс настигнет сбой. Вот пара навыков, которые попадают в эту категорию:

• Подача
• Офис-менеджмент
• Бухучет, ведение учета, делопроизводство
• Складской инвентарь

Тайм-менеджмент

Тайм-менеджмент — чрезвычайно важный организационный навык. Уберскилл, если хотите. Способность выполнять свои задачи своевременно, планировать и придерживаться сроков — это Святой Грааль сильных организаторских навыков. Если вы сможете дисциплинировать себя и свою команду, ваша организация выиграет от вас во всех отношениях.

Баланс между работой и личной жизнью

Да, это определенно жизненно важный организаторский навык. Эффективность на работе начинается с хорошего ночного сна и свежих мыслей. Организуйте свою умственную и физическую гигиену, чтобы было место для работы и развлечений. Помните: работа и отсутствие игр делают Джека скучным мальчиком.

3. Организационные навыки — написание резюме

Даже если вы окажетесь самым организованным человеком в мире, вам никто не поверит.

Если вы не докажете это.

В вашем резюме организационные навыки могут проявиться, по крайней мере, несколькими способами. Какие-то более, какие-то менее очевидные.

Вот более подробное рассмотрение трех способов, которыми вы можете подчеркнуть свои организаторские способности в резюме:

Организационные навыки в резюме — макет

Прежде чем любой рекрутер прочитает хоть одно слово в вашем резюме, он бросит небрежный взгляд на документ.

Доли секунды достаточно, чтобы сформировать первое впечатление.

Поэтому убедитесь, что ваше резюме хорошо организовано и привлекает внимание рекрутера на долгое время.

Вот как:

• Выберите формат резюме в обратном хронологическом порядке. Это выводит ваш опыт и ключевые достижения на передний план. Если вы меняете карьеру или пишете свое первое резюме, прочитайте наше руководство о том, как выбрать формат резюме.
• Выбирайте простые и читаемые шрифты. Они не только хорошо выглядят, но и совместимы с программным обеспечением ATS.
• Пишите простые заголовки. Они помогут рекрутеру быстро определить различные разделы резюме.
• Используйте пустое пространство с пользой и избегайте беспорядка в своем резюме. Вы хотите произвести впечатление организованного. Беспорядок — ваш враг.
• Будьте лаконичны. Если вы можете уместить свое резюме на одной странице, сделайте это. Вы можете поэкспериментировать с размером шрифта, количеством столбцов и т. д. С нашим конструктором резюме это сделать очень просто.
• Начните свое резюме с резюме или цели карьеры. Прочтите наше руководство о том, как написать резюме резюме или как написать цель резюме.
• Затем добавьте опыт и образование. Узнайте, как описать свой опыт работы в резюме и как оформить раздел «Образование».
• Включите раздел ключевых навыков, чтобы убедиться, что они действительно выделяются.

Помните-

Хорошо организованный макет резюме послужит веским доказательством ваших организаторских способностей.

Но это еще не все.

Хотите, чтобы ваше резюме навсегда привлекло внимание рекрутера? Прочтите одно из наших руководств:

• Как составить резюме на работу: руководство по написанию
• 6 советов, как адаптировать свое резюме к описанию работы

Организационные навыки в резюме — описание работы

В написании резюме есть только одно правило.

Актуальность.

Вот почему недостаточно выбрать лучший шаблон для своего резюме.

Вы должны определить организационные навыки, которые ищет работодатель, и показать им, что у вас есть то, что им нужно.

Начните с просмотра предложения о работе.

Список вакансий может выглядеть примерно так:

Помощник по административным вопросам — организационные навыки (описание работы)

• Инвентаризация, получение и хранение повседневных расходных материалов.
• Проверяет счета-фактуры/упаковочные листы, чтобы убедиться в правильности отгрузки.
• Планирует комнаты, встречи и/или экскурсии.
• Выполняет рутинную, простую регистрацию и некритическое копирование. Собирает документы, раздает почту.
• Направляет звонки, приветствует посетителей и предоставляет стандартную информацию в ответ на телефонные или личные запросы.
• Выполняет простой ввод данных на одном экране.

Это описание работы взято из списка на должность помощника по административным вопросам, который должен обладать отличными организаторскими способностями.

Все навыки планирования и организации, которые требуются работодателю, выделены желтым цветом.

В настоящее время-

Хитрость заключается в том, чтобы подготовить раздел опыта вашего резюме на основе объявления о вакансии.

Вот как вы можете описать свои организаторские способности в резюме:

• Руководил офисом с более чем 50 сотрудниками.
• Разработал и внедрил систему отслеживания, которая инвентаризировала и отслеживала повседневные поставки.
• Еженедельно проверял более 100 счетов и упаковочных листов, чтобы убедиться, что все отгрузки выполнены правильно.
• Запланировано более 10 конференц-залов, организованы встречи и корпоративные мероприятия. Внедрена система общего календаря для координации офисной логистики.

Посмотри, как это работает?

Подобное описание работы делает три вещи:

• Он нацелен на соответствующие организационные навыки, указанные работодателем.
• Он описывает ваши организаторские способности с точки зрения достижений.
• Это дружественно к ATS, потому что использует фразу из объявления о работе.

Мы все еще можем сделать еще один шаг вперед.

Организационные навыки для включения в резюме — раздел «Ключевые навыки»

Если вы еще раз взглянете на приведенное выше описание работы и уберете из него самую суть, вы получите список, который выглядит примерно так:

• Внимание к детали
• Документирование
• Офис-менеджмент
• Планирование
• Бухучет, ведение учета, делопроизводство
• Складской инвентарь

Чтобы уделить больше внимания этим организационным навыкам, поместите их в отдельный раздел ключевых навыков.

Таким образом, они не только будут действительно выделяться в вашем резюме, но и будут полностью оправданы тем, что вы указали в разделах опыта.

Подводить итоги-

Есть как минимум три способа показать свои сильные организаторские способности в резюме:

1. Разместив свое резюме в хорошо организованной и удобной для навигации форме.
2. Определив организационные навыки, перечисленные работодателем в объявлении о работе, и включив их в описание работы в вашем резюме.
3. Предоставив им дополнительную известность в разделе ключевых навыков.

Вы случайно не пишете резюме для административного помощника? Что ж, у нас есть руководство по написанию резюме специально для вас: Образец резюме помощника по административным вопросам и руководство (более 20 примеров)

При создании резюме в нашем конструкторе перетаскивайте маркеры, навыки и автоматически заполняйте скучные элементы. Проверка орфографии? Проверить. Начните  бесплатно создавать шаблон профессионального резюме здесь.

4. Организационные навыки — вопросы для интервью

Как только ваше резюме приведет вас к долгожданному собеседованию —

Вы должны быть готовы ответить на вопрос о ваших организаторских способностях.

Что ожидать?

Что ж, вас ждет приятный сюрприз.

Но прежде чем я расскажу вам, чего именно ожидать и как правильно отвечать на ваши вопросы, давайте подробнее рассмотрим определенную технику проведения интервью.

Слышали ли вы о так называемых поведенческих вопросах интервью?

Это вопросы, которые относятся к конкретным ситуациям из вашего прошлого опыта работы, и их цель состоит в том, чтобы узнать, как вы справились или вели себя в этой ситуации.

Например:

• Расскажите мне о случае, когда вы попали в стрессовую ситуацию на работе и как вы с ней справились.

• Расскажите о ситуации, когда вам удалось достичь цели.

• Приведите пример цели, которую вам не удалось достичь.

В настоящее время-

Чтобы правильно ответить, лучше придерживаться так называемой ЗВЕЗДОЧНОЙ структуры. STAR — это аббревиатура, которая расшифровывается как:

• Ситуация _
• Т спроси
• Действие _
• РЕЗУЛЬТАТ _

Хороший ответ состоит из всех четырех элементов:

Вы описываете ситуацию, когда вам дали конкретное задание, связанное с вопросом интервьюера. Затем вы объясняете действия, которые вы предприняли, чтобы справиться с заданием, и обсуждаете результаты своих действий.

В случае вопросов на собеседовании, чтобы определить ваши организаторские способности, вы можете ожидать что-то вроде:

«Расскажите мне о ситуации, когда ваши навыки планирования и внимание к деталям имели значение».

Вот обещанные хорошие новости —

Вопросы для собеседования для оценки ваших организаторских способностей будут основаны на вашем резюме.

Итак, если вы следовали шагам, описанным в предыдущем разделе:

Вы будете точно знать, чего ожидать.

Поскольку ваше резюме подчеркивает ваши навыки планирования и внимание к деталям среди других, ожидайте, что рекрутер будет заинтересован в этих организационных навыках в частности.

В настоящее время-

Единственное, что вам нужно сделать, это связать эти навыки с достижениями в вашей должностной инструкции и структурировать свой ответ в соответствии с методом STAR.

Ваш ответ может рассказать о том, как ваше внимание к деталям и сосредоточенность помогли вам еженедельно просматривать более 100 счетов-фактур и упаковочных листов, чтобы убедиться, что все поставки правильные.

Вы можете подробно описать свой процесс и сообщить рекрутеру, какие шаги вы предпринимаете для эффективного выполнения задачи. Может быть, был момент, когда это задание было особенно сложно выполнить? Как вам удалось все исправить? Если вы потерпели неудачу, чему вы научились?

Что касается ваших навыков планирования, сосредоточьтесь на том, как внедрение системы общего календаря помогло вам координировать офисную логистику.

Расскажите рекрутеру о проблемах, с которыми вы сталкивались раньше, и о том, как календарь помог вам с ними справиться.

Помните-

Вопросы на собеседовании для проверки ваших организаторских способностей не будут случайными. Они будут основываться на вашем резюме и требованиях к должности.

5. Как улучшить организационные навыки

Если кто-то скажет вам, что вы не можете научиться организационным навыкам…

Они либо лгут, либо понятия не имеют, о чем говорят.

В конце концов, мы не говорим о талантах.

Мы говорим о навыках.

И навыки, которым вы можете научиться.

Первый шаг — осознать, что вам необходимо развивать свои организаторские способности.

Но-

Мы можем с уверенностью предположить, что вы прошли этот этап.

Итак, без лишних слов, вот список ресурсов, которые могут оказаться полезными:

Смотрите TED Talks, посвященные развитию организационных навыков

Внутри разума мастера-прокрастинатора

Тим Урбан когда-то был самопровозглашенным мастером прокрастинации, который понял, что жизнь слишком коротка, чтобы откладывать дела на потом. И придумал блестящий способ организоваться.

Как получить контроль над своим свободным временем

Лаура Вандеркам — эксперт по тайм-менеджменту. В своем выступлении она научит вас, как «строить жизнь, которую мы хотим, в то время, которое у нас есть».

Как более эффективно управлять своим временем (согласно машинам)

Этот короткий урок TED предлагает совершенно новый взгляд на планирование. Если вы хотите стать хозяином своего времени, то это как раз для вас.

Как спасти мир (или хотя бы себя) от плохих встреч

Как следует из названия, Дэвид Грейди покажет вам несколько способов сделать ваши встречи более эффективными.

Тайм-менеджмент: как написать список дел и узнать, куда уходит ваше время

Джина Трапани, автор книги «Обновите свою жизнь», покажет вам, как правильно использовать простые списки дел, чтобы лучше контролировать свое время.

Забудьте о многозадачности, попробуйте монозадачность

Как дизайнер продукта, Паоло Кардини должен работать эффективно и результативно. В своем выступлении Паоло ставит под сомнение ценность многозадачности, поощряя монозадачность, то есть выполнение одной задачи за раз.

Читайте книги по организационным навыкам

Тайм-менеджмент и организационные навыки для студентов

Эта книга предназначена не только для улучшения навыков тайм-менеджмента и организационных навыков старшеклассников, но и для их родителей.

Приведение дел в порядок: искусство продуктивной работы без стресса

Эта классическая книга Дэвида Аллена поможет вам собраться и избавиться от стресса.

7 навыков высокоэффективных людей: важные уроки личностных изменений

Еще одна классика. Стивен Р. Кови научит вас, как добиться максимальной эффективности и продуктивности.

Заправьте свою постель: мелочи, которые могут изменить вашу жизнь… и, возможно, весь мир

Что ж, если вы хотите взять себя в руки и убедиться, что ваши организаторские способности не имеют себе равных, узнайте, как это сделать, у бывшего морского котика. Военный опыт генерала Макрейвена можно универсально применить во многих невоенных контекстах.

Попробуйте приложения для организационных навыков

• Календарь Google — самый простой способ следить за своим временем
• Evernote — универсальное приложение для создания заметок. Его премиум-версия предлагает некоторые мощные функции, такие как интеграция с Chrome или вырезание веб-сайтов.
• Google Keep — простое приложение для создания заметок
• Todoist — это приложение для тайм-менеджмента, которое поможет вам понять свои ежедневные или еженедельные цели.
• Trello — канбан-доска на стероидах с множеством дополнительных функций. Это дает вам представление о том, что было сделано, над чем работали и кто чем занимается.

Заключение

Вот краткий обзор того, что вам нужно знать об организационных навыках:

• Ваши организаторские способности помогают вам оставаться эффективными и продуктивными — как в профессиональном, так и в личном плане.
• Организаторские способности являются одними из наиболее востребованных навыков работодателями.
• Вы можете отображать свои организаторские способности в своем резюме разными способами.
• Если вы правильно составите свое резюме, вы сможете легко подготовиться к вопросам и ответам на собеседование по организационным навыкам.
• Существует множество ресурсов (онлайн, книги, приложения и т. д.), которые могут помочь вам улучшить свои организационные навыки.