Не бывает такого, что вы хотите горы сворачивать, а начальство против: «Поберегите себя», «Не надо так стараться», «Мы иначе представляли себе вашу работу». И слишком часто случается наоборот: вы точно знаете, что вы — секретарь, но ваш руководитель уверен, что еще и курьер, менеджер по продажам, специалист по кадрам, а также персональный психотерапевт.
Правила общения с начальником
Согласно статье 60 ТК РФ, каждый работник выполняет те задачи, которые прописаны в его трудовом договоре и должностной инструкции. В реальном же мире практически все, когда когда-либо работал в найме, вынужденно занимались чужими делами — личными поручениями руководителя или задачами коллег, которые ушли в отпуск или на больничный.
Вам повезло меньше, если чужие задачи возлагают на вас с завидной регулярностью и возникает ощущение, что вы и ваш руководитель по-разному понимаете суть вашей работы.
Причины подобного «недопонимания» могут следующими:
- Экономия на людях: если можно сократить фонд оплаты труда за счет безотказного сотрудника, готового работать за двоих, почему бы этого не сделать?
- Завышенные ожидания руководителя: если начальник «болеет работой» и готов отдавать ей всё свое время и силы, он ожидает подобного и от своих сотрудников. Взять на себя больше ответственности — это же такая маленькая жертва, которая требуется от подчиненного ради достижения больших целей компании!
- Отсутствие четких регламентов и понимания, кто и за что отвечает. Если трудовая роль в договоре прописана расплывчато и в компании нет должностных инструкций, каждый руководитель трактует формулировки так, как ему удобнее.
Бывает и так, что начальство отлично понимает, в чем заключается ваша работа, но при этом осознанно навязывает или предлагает новые, дополнительные задачи и обязанности. Происходить это может потому, что:
- вы выглядите слишком «свободным» — успеваете болтать с коллегами, выходить на пробежку в соседний парк во время обеда и пить чай каждые два часа. Возможно, вы просто в ладах с тайм-менеджментом и умеете сосредоточенно работать, но руководителю кажется, что он вам переплачивает. Вот и пытается «отбить» деньги компании, нагружая вас бесконечными поручениями;
- у руководства возникло подозрение, чтобы вы профнепригодны, и вас проверяют на «применимость» и полезность в другой сфере;
- начальник хочет вас продвинуть, познакомить с нужными людьми, дать вам недостающий опыт, который пригодится в дальнейшем для работы над каким-либо перспективным проектом.
Как избежать «несовпадений» с руководством
Решить проблему «несовпадения» ожиданий нужно как можно раньше. Возможно, вы не сразу заметили, что непрофильных задач в ваших трудовых буднях стало много. Или на волне понятного энтузиазма от первых дней работы соглашались на любые задачи, лишь бы вас сочли трудолюбивым и лояльным.
Но чем дольше вы будете без возражений забирать рубашки начальника из химчистки — тем сложнее будет потом доказать, что вы специалист, достойный «серьезной» работы и повышения. А согласие «тянуть лямку» за двоих/троих/десятерых приведет к выгоранию.
Ниже мы перечислим варианты, из которых вы можете выбрать наиболее подходящий вам. Но прежде выясните:
- какие именно у вас обязанности (если не знаете их «дословно»). Зайдите в отдел кадров и снимите копию должностной инструкции, под которой вы поставили подпись, оформляясь на работу;
- чью работу вам предстоит выполнять — будете вы подменять заболевшего сотрудника или же «подстраховывать» ленивого родственника одного из учредителей;
- вам поручают разовое задание или речь о постоянном расширении ваших обязанностей.
Кроме того, помните, что при чрезвычайной ситуации, последствия которой нужно ликвидировать, работодатель вправе временно перевести вас на другой участок работы без вашего согласия (согласно статье 72.2 ТК РФ).
Итак, что можно сделать, если у вас и вашего начальства не совпадают представления о ваших обязанностях?
10 признаков того, что вас ценит руководство
Смириться
Если дополнительные обязанности не вызывают у вас судорог лицевых мыщц, собственные задачи выполнять вы успеваете, а тратить время на споры с руководителем не хотите — примите ситуацию как есть. Согласие делать чужую работу может со временем принести плоды: например, вас заметят, оценят по достоинству, позовут участвовать в интересном проекте, обрадуют повышением. Но здесь, к сожалению, гарантий никаких нет.
Передоговориться
Насколько бы безапелляционно вам ни навязывали новые функции и задачи, заставить вас их выполнять работодатель не может (а на угрозы уволить не обращайте внимания, Трудовой кодекс на вашей стороне). Но если для достижения целей компании нужен человек с определенными навыками, знаниями и личностными характеристиками и вы идеально подходите — соглашайтесь на своих условиях.
Обсудите с руководителем ситуацию, перечислите дела, которыми приходится заниматься, и спросите, будут ли они оплачиваться дополнительно. Если речь о регулярно повторяющихся задачах — предложите изменить название вашей должности так, чтобы она отражала более широкий функционал.
Как добиться повышения на работе
Делегировать
Если в вашем распоряжении есть сотрудники или помощники, которым можно перепоручить непрофильные для вас задачи без потери в качестве выполнения, — воспользуйтесь этим.
Новым исполнителем может быть сотрудник-стажер или студент-практикант, а также ваш подчиненный, который сам заинтересован в новых функциях: например, проходит обучение на курсах переподготовки и нуждается в практике. Главное — помните о принципе добровольности и взаимопомощи (возможно, в будущем потребуется поддержать того, кто сейчас помогает вам).
Игнорировать
Сделать вид, что не слышали распоряжение руководителя или не видели сообщение в рабочем чате, скорее всего, не получится. Но артистично изобразить, что под завалом собственных дел забыли о задаче, за которую вам не платят, — можно попытаться.
Если «чужеродную» для вас задачу вам навязывают впервые и вы категорически не хотите делать ее ни один раз, ни тем более 10 — воспользуйтесь методом под названием «стратегическая некомпетентность».
- Сразу скажите — так, чтобы как можно больше людей услышали, — что, скорее всего, не справитесь.
- Притворитесь, что пытаетесь выполнить задачу, — но «завалите» ее.
- С печальным лицом резюмируйте: «Ну я же говорил(-а)!»
Использовать «стратегическую компетентность» можно лишь в том случае, если вы в принципе готовы и к открытому конфликту, и к увольнению — но хотите дать начальнику возможность «сохранить лицо».
Его не стоит применять многократно — иначе вас сочтут бесполезным и непрофессиональным сотрудником (даже если с собственными задачами вы справляетесь на отлично!). И конечно, не «заваливайте» осознанно задачи, невыполнение которых негативно повлияет на результаты отдела или даже всей компании.
Обрадоваться
Если новые задачи соответствуют вашим склонностям и интересам, вы уверены, что хорошо с ними справитесь, и видите себя в долгосрочной перспективе специалистом нового профиля — значит, судьба и руководитель дали вам шанс. Используйте его!
Возможно, временное расширение круга обязанностей, пусть и неоплачиваемое, ускорит ваш профессиональный рост, позволит вам проявить себя и быстрее достичь карьерных целей. Но обязательно запланируйте на будущее разговор с руководителем, во время которого подчеркнете свои успешные результаты в непривычных задачах и сообщите ему, что заинтересованы в переходе в новую профессию.
Отказывать
Опишем три основные причины, чтобы не браться за задачи, которые, по вашему мнению, не входят в ваши рабочие обязанности.
Несоответствие
Например, эти задачи не соответствуют (или даже противоречат) вашим карьерным целям и тому, кем вы видите себя в ближайшие годы. Или вам не хватает профессиональных навыков, чтобы успешно выполнять новую задачу, и придется потратить время и силы на их освоение. Или навязываемые вам функции не соответствуют вашему характеру, их выполнение будет снижать вашу мотивацию к работе — в том числе к той, за которую вам платят.
Нехватка времени
Выполнение чужих задач обычно не освобождает от ответственности за собственные. Если вы работаете над трудоемким проектом или личные обстоятельства требуют от вас уходить с работы «по звонку» — не соглашайтесь делать того, что не прописано в вашей должностной инструкции.
Низкая значимость
Программист, конечно, может выполнять работу курьера или уборщика, но для компании это экономически невыгодно, ведь уровень зарплат у этих профессий разный. Даже если руководство навязывает вам обязанности, которые не имеют особой важности, не соглашайтесь разменивать свое время и способности по мелочам. Избегайте проектов, в которых вы не научитесь ничему новому.
Неформальное понижение
Порой приходится подменять отсутствующих сотрудников, в том числе младших по рангу. Если спустя время руководство решило не искать нового специалиста, а возложить его функции на вас (вы же отлично справляетесь!) — помните, что лестного тут ничего нет и вас фактически понижают в должности. Предложите автоматизировать задачи отсутствующего сотрудника, настаивайте на поиске замены или на равномерном распределении его обязанностей между всеми членами команды.
Отказывать страшно, особенно начальнику. Перечислим способы, которые помогут сделать это правильно.
- Запрос совета. Попросите руководителя уделить вам 10–15 минут, опишите ситуацию, какой вы ее видите (но без жалоб), и спросите прямо, как бы он поступил на вашем месте.
- Аргументация. На просьбу или приказ выполнить чужую задачу внятно ответьте: «Нет, потому что…», четко объяснив свой отказ.
- Ложное согласие. Скажите: «Да, сделаю, но смогу не раньше следующей недели / после 20-го числа / после отпуска». Подобный ответ снимает с повестки срочные, горящие задачи.
- Расстановка приоритетов. Спросите, правильно ли вы понимаете, что новая задача важнее и приоритетнее, чем та, которую вы решаете прямо сейчас (сформулируйте ее). Этот способ помогает тактично напомнить начальнику о том, за что он вам платит.
- Поиск альтернативы. Отказываясь, предложите руководителю другое решение, при котором вам не придется выполнять чужую задачу.
- Уточнение «цены вопроса». Сообщите, что в принципе готовы выполнить чужую задачу, но вам необходимо знать, какой будет доплата за дополнительную функцию. Формально это не отказ, но на практике — если руководитель не планировал оплачивать задачу — дает возможность бесконфликтно закрыть обсуждение.
Уволиться
Не стоит класть заявление об увольнении на стол руководителя после первого же поручения за пределами ваших обязанностей. Но если их стало так много, что вы не успеваете делать свою работу, а разговоры с начальством не приносят облегчения — выход есть. Главное, убедитесь, что он в вашей ситуации единственный и лучший.
Корректор/литредактор: Варвара Свешникова
Иллюстрация: Kaspars Grinvalds / Shutterstock
Джедайские техники для продуктивной работы
— Как вы воспитали такого классного ребёнка?
— Всё как всегда: лесть, подкуп, угрозы, шантаж…
Воспитывать и обучать нужно не только детей, но и сотрудников.
Меры убеждения (а в случае неповиновения – даже принуждения) явно прописаны только в воинском уставе. В любых коммерческих структурах меры принуждения запрещены и применяться не могут, это противоречит гражданским правам и обязанностям.
Но как поступать руководителю, если подчинённый, один или несколько, отказываются выполнять поставленные задачи и поручения?
Ниже подробно расскажем обо всех легитимных способах воздействия.
Превентивные меры
Чтобы подчинённые слушались всегда, руководитель должен собрать команду единомышленников и быть уверенным в том, что все его распоряжения будут услышаны, поняты и только потом исполнены. Вся команда должна работать на одной волне, чтобы понимать друг друга с полуслова.
Однако, собрать такую команду – это практически несбыточная мечта, особенно там, где нет особых требований к квалификации, и зарплаты такие же, «как и везде» (средние по рынку). О сложностях работы в команде мы писали в отдельном материале. Плюс, посмотрите как правильно подбирать персонал.
Даже просто сбить костяк коллектива получается далеко не с первого раза, каким бы эффективным ни был фильтр при приёме на работу (это касается в первую очередь HR-специалистов).
Итак, к адекватным подготовительным работам, которые могут помочь вам собрать коллектив «мечты» (Dream Team), можно отнести:
- Несколько этапов отбора, личные собеседования и психологические тестирования. Причём, будущий непосредственный руководитель обязательно должен принимать личное участие в этом процессе – как минимум, он должен хотя бы один раз побеседовать с кандидатом и убедиться в том, что он подходит.
- Подтверждение квалификации. Это сугубо практическая часть. Одного только документа о профильном образовании может быть недостаточно. Желательно увидеть человека в работе – как раз для этого и придуман испытательный срок.
- Регулярное обучение и тестирование. Вы должны быть уверены в том, что ваши сотрудники соответствуют актуальным требованиям к должностям, на которых они работают. А ещё, так подчинённые смогу доказать, что они знают, что и как нужно делать, чтобы работа не останавливалась в любых обстоятельствах.
Конечно, существуют и другие мероприятия, такие как тимбилдинги, корпоративы, внутренние конкурсы и поощрения (премии лучшим/отличившимся), доплаты за переработку, премии за перевыполнение плана и пр. Но всё это слабо соотносится с отказом от выполнения поручения или задачи.
«А поговорить?..»
Исходя из вышесказанного, если сотрудник отказался от работы над новым поручением, руководителю нужно в первую очередь уточнить (убедиться), всё ли соответствует норме:
- Есть ли у него осознание того, что и как нужно сделать, правильно ли понял сотрудник ваше поручение (может он что-то не так услышал или не представляет, как это можно реализовать, например, ему не хватает знаний или полномочий).
- Нет ли каких-либо важных или непреодолимых препятствий для реализации задачи (срывающиеся сроки, личные мотивы, проблемы в семье или со здоровьем, низкая мотивация, накопившаяся усталость и т.п.).
- Вписывается ли задача в должностные обязанности сотрудника (не заставляете ли вы сделать что-то, что не входит в круг его полномочий и обязанностей).
И вот, когда вы убедились во всём этом, обязательно в личной беседе, можно уже переходить к описанным ниже шагам.
Письменное распоряжение и отказ
Этот подход очень похож на тот, который применяют юристы с досудебными претензиями. Одно дело – приходить и ругаться «на словах», а другое – написать официальное обращение, которое регистрируется во входящей документации и предполагает официальный ответ, который уже может рассматриваться как доказательная база при любых видах споров.
Многие задачи, с которыми работают подчинённые, не имеют никакой бумажной версии или версии на любом другом физическом носителе. Обычно это просто слова. Письменно отдаются в основном официальные приказы. Мелкие задачи дольше регистрировать и оформлять, чем исполнять.
Но всегда можно пойти другим путём:
- Пригласить свидетелей (например, руководителей из других отделов, других сотрудников, представителей HR-службы и т.п.).
- Сначала дать устное распоряжение.
- Если сотрудник отказывается его исполнять, составить письменное распоряжение, в котором указать задачу или задачи, сроки и формат сдачи результата.
- Потребовать расписаться в приёме задачи.
- Если сотрудник отказывается это сделать, то составить акт об отказе.
- В назначенные сроки сдачи потребовать результат. Если результата не будет – требовать письменное объяснение причин.
- Если объяснения сотрудник давать не хочет – составить акт.
Даже если сотрудник передумает и всё сделает как положено, у вас появится отработанная схема для всех последующих аналогичных ситуаций.
Требование письменного отказа – это лишь попытка надавить на сознательность исполнителя. В реальности для решения споров в суде вам не нужно давать письменные распоряжения, если функциональные обязанности закреплены (оговорены) в трудовом договоре сотрудника. Его подпись в таком договоре говорит о том, что он с ними уже ознакомлен. Достаточно объяснительной или акта, подтверждающего непосредственно факт отказа.
Письменные объяснения и акты – отличная доказательная база на случай гражданских споров в суде и разбирательств с контролирующими органами.
Санкции и штрафы
Вместо «бумажных» носителей вполне можно использовать электронные системы постановки и контроля задач – ПО для управления проектами.
Самый логичный шаг при невыполнении любой задачи, особенно если у вас есть такая доказательная база, как записи в электронном виде и наличие логов о действиях сотрудника, – депремирование.
Ничто так не стимулирует к работе, как потеря денежных средств за несданный результат или в целом за некачественную работу.
Но тут есть множество нюансов. Лишить работника оклада нельзя. «Снять» или вычесть из зарплаты можно только ту часть, которая выплачивается за успешную работу, то есть, должна быть премия. А этому должна предшествовать правильная юридическая подготовка вопроса – составление соответствующего трудового договора и допсоглашений к нему, правила начисления и лишения премиальной части, штрафные санкции за конкретные действия и бездействия, и т.п.
Если вы просто так не отдадите сотруднику полагающиеся ему выплаты, то с санкциями уже может столкнуться сама компания и отдельные должностные лица. А штрафы для юрлиц всегда немаленькие.
Схема для наложения «депремирования»:
- Взятие объяснительной о невыполненной или о некачественно выполненной работе (альтернатива – акт, подтверждающий это событие).
- Наложение дисциплинарного взыскания – замечание, вынесение выговора.
- На основании непогашенных взысканий – лишение премии.
Дополнительное стимулирование
Не всегда, но способ может сработать, особенно, когда речь идёт о какой-либо сложной или нестандартной задаче.
Если в рамках личной беседы вы выяснили, что задача не входит в круг основных обязанностей сотрудника и ему не хочется делать дополнительную работу «просто так», то отдельная доплата за результат или иные весомые «бонусы» могут стать отличным стимулом для её выполнения.
В качестве дополнительной мотивации могут сработать не только деньги. Это могут быть: карьерный рост, признание (победа в конкурсе, повышение квалификации, официальная благодарность и т.п.), льготы (отдых и санатории, дополнительный отпуск/отгул и др.), ценные подарки (полезные вещи, услуги, подписки и т.п. – для личных и рабочих нужд).
Выплаты и подарки тоже нужно правильно юридически оформить, чтобы впоследствии у проверяющих органов не возникло никаких вопросов относительно легитимности таких действий.
«Помощь из зала» (привлечение вышестоящих руководителей)
Да, так иногда бывает, что авторитета или функциональных обязанностей непосредственного руководителя недостаточно. Но это не повод замалчивать ситуацию с невыполнением работ/задач. В конечном итоге это может привести к плачевным результатам в крупных масштабах.
Если руководитель понимает свои проблемы и готов учиться на своих ошибках, наращивать профессиональный опыт и знания, он приглашает вышестоящего начальника, и тот уже будет решать проблему на другом уровне.
Не факт, что это поможет. Но когда проблема станет достоянием общественности, решать её уже будут сообща. Тут могут быть разные ситуации: личные конфликты, неприязнь, низкий авторитет, неправильный подход к управлению, низкий уровень квалификации, нехватка опыта и т.д. Всё это так или иначе решаемо, если проблема известна.
Увольнение, если ничего не помогло
Зачем держать в штате сотрудника, который не выполняет свои должностные обязанности? Да, это самая крайняя мера, но именно она – самая действенная. Иногда разрыв отношений с работником может быть очень болезненным – незакрытые дела, повышенная нагрузка на остальных, сложность с передачей данных/контактов, остановка отдельных бизнес-процессов и пр. Но игра стоит свеч.
Логичный совет – изначально выстраивайте работу так, чтобы этот процесс был безболезненным (профильный софт отлично решает эти проблемы – ERP, CRM-системы, BPM, таск-менеджеры и пр.).
В штате должны работать только те сотрудники, которые решают задачи со всеми в одной упряжке, а не тянут команду в обратном направлении.
Как уволить сотрудника, мы рассматривали в отдельном материале – тут.
Вместо выводов
Если вы неожиданно получили отказ работника выполнять поставленную задачу, не паникуйте и не горячитесь. Ведите дела максимально трезво и объективно. Выясните причины, обрисуйте последствия, постарайтесь найти мирное решение проблемы.
Если проблема срочная, зафиксируйте факт отказа, назначьте нового исполнителя, который будет способен справиться с задачей, и уже потом разбирайтесь с нелояльным сотрудником – беседуйте, проясняйте причины, накладывайте дисциплинарные взыскания, депремируйте и т.д.
Во многих IT-компаниях первые кандидаты на повышение — сотрудники, которые хорошо справляются со своими обязанностями. Однако нередко заняв менеджерскую позицию, отличный разработчик или аналитик не справляется с новой ролью.
Одна из главных причин подобной ситуации — неумение и нежелание делегировать. Иногда кажется, что самому написать кусок кода проще, чем объяснять команде, что должно получиться в итоге. Однако такой подход в корне неверен. Он приводит к затягиванию сроков, переработкам, конфликтам, выгоранию сотрудников и руководителей.
Вместе со специалистами разбираемся, как новоиспечённому, а иногда и опытному IT-руководителю делегировать задачи таким образом, чтобы получать нужный результат.
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
Частая проблема — задачи не делегируются вовсе. Мы, закоренелые айтишники, норовим сделать всё собственными руками. И только когда понимаем, что сами не справимся, начинаем делегировать. Но лучше ошибиться, делегировав задачу, чем вообще забыть про неё, не сделав этого.
Оксана Касаева
Практикующий дипломированный психолог,
бизнес-коуч Международного института коучинга (International Coaches Institute)
Есть несколько причин, по которым нам сложно делегировать. Одна из самых распространённых — уверенность, что никто не сможет выполнить задачу лучше нас, особенно если раньше вы занимались подобными вещами. Часто встречается страх быть ненужным, ведь если всё будут делать сотрудники, руководитель как бы лишний.
Кроме этого, иногда руководители просто не понимают, как делегировать задачи и с чего стоит начать.
Если говорить про психологический аспект, то у некоторых руководителей часто встаёт вопрос гиперконтроля. Это личностная черта, при которой человеку на физическом уровне сложно отпустить задачу.
Есть три основных признака того, что стоит начать делегировать свои задачи:
- Вам не хватает ресурсов для выполнения своих ключевых задач.
- Делегирование поможет оптимизировать распределение задач внутри отдела.
- Ваш сотрудник стремится к карьерному росту, и ему нужно дать возможности для самореализации.
Стратегическое планирование. Главная задача руководителя — понимать, какой результат должна показать команда через определённый срок, и сделать так, чтобы к этому результату прийти.
Задачи, связанные с кадровыми перестановками. Повышение сотрудников, выговор, увольнение малоэффективных работников — всё это тоже находится в зоне ответственности руководителя.
Разрешение конфликтов. Если возникают разногласия, начальник должен разобраться с ними и сделать так, чтобы личные взаимоотношения не мешали рабочим. К решению таких вопросов можно привлекать HR-специалиста, однако следить за атмосферой в коллективе и улавливать тревожные звоночки должен руководитель.
Работа с конфиденциальной информацией. Если для работы над проектом вы используете конфиденциальную информацию — например, финансовую отчётность клиента — то чем меньше людей будет иметь к ней доступ, тем лучше.
Рутинные задачи. Не нужно по привычке заниматься задачами, которые вы делали до повышения. Лучше отдать их сотрудникам или автоматизировать и сосредоточиться на своей основной деятельности.
Самые сложные задачи. Если вы руководитель — это не значит, что вы лучше всех справитесь со всеми задачами, поступающими в отдел. Ваша работа — знать сильные стороны своих сотрудников и распределять задания в соответствии с ними.
Задачи, которые способствуют профессиональному росту подчинённых. Лучший способ найти себе заместителя — вырастить его внутри команды. Передавая часть своих обязанностей программистам с карьерными амбициями, вы убиваете сразу двух зайцев: освобождаете свои ресурсы для более важных задач и позволяете разработчикам развивать новые скиллы.
Задачи, которые другие выполнят лучше вас. В отделе наверняка есть узкие специалисты, которые хороши в той или иной области. Доверьтесь их опыту и передайте работу, в которой они по-настоящему хороши.
Порядок делегирования может разниться в зависимости от выстроенных процессов внутри компании и отдела. Однако есть ряд принципов, которые важно соблюдать независимо от внешних условий.
У каждого исполнителя есть только один руководитель, перед которым он отчитывается. Даже если в компании плоская иерархия, сотрудник должен знать, кто отвечает за его загрузку и распределяет задачи.
Плохо
Поставить задачу исполнителю может любой другой сотрудник.
Загрузка и выполнение задач не отслеживаются.
Хорошо
Задачи поступают исполнителю от его непосредственного руководителя.
Руководитель следит, чтобы у исполнителя был достаточный, но не избыточный объём работы.
Сотрудник, получивший задачу, должен понимать, что от него ждут. Лучше перед стартом работы удостовериться, что все всё правильно поняли, чем потратить время на выполнение неверно понятой задачи.
Плохо
Задача ставится устно.
Руководитель не фиксирует, что в итоге должно получиться.
Хорошо
Задача ставится в письменном виде.
В задаче прописаны сроки, средства и финальный результат.
Сотрудник должен знать, в каких случаях он может принять решение самостоятельно, а когда лучше посоветоваться с руководителем.
Плохо
На сотрудника скидывается задача, но при этом у него недостаточно полномочий для её решения.
Например, он не может вносить изменения в конфигурацию системы.
Хорошо
Сотрудник может принимать решения на уровне, необходимом для выполнения поставленной перед ним задачи.
Чёткое обозначение контрольных точек и сроков, к которым они должны быть достигнуты, упорядочивает работу и даёт обеим сторонам понимание, как выстраивать процесс.
Плохо
Задача ставится без обозначения срока, к которому должен быть получен результат.
Нереалистичные сроки.
Хорошо
При постановке задачи прописываются этапы и временные отрезки, необходимые для их выполнения.
Важно убедиться, что исполнитель, которому передана задача, имеет достаточно ресурсов для её выполнения.
Плохо
В отделе есть блестящий специалист, который закрывает тикеты быстрее всех, и в первую очередь сложные задачи направляются ему. В результате этот специалист перегружен, а остальные лишены возможности профессионального роста, выполняя простые рутинные задачи.
Хорошо
Задачи распределяются с учётом навыков, загрузки и траектории профессионального развития каждого из сотрудников отдела.
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
В идеальных IT-компаниях проблема распределения нагрузки часто возложена на самих исполнителей, разбирающих задачи из бэклога. Но в реальности, конечно, такими вещами обычно занимается техлид.
Делегирование задачи не снимает с руководителя ответственности.
Михаил Залешин
Senior Data Scientist в Artsai
Всё, что не проверено, — не работает. Часто новые фичи работают правильно не до конца, поэтому лучше относиться к ним скептически, а потом порадоваться, если всё хорошо, чем каждый раз расстраиваться, когда обнаруживаете ошибку.
Плохо
В случае ошибки руководитель всю вину возлагает на исполнителя.
Хорошо
Принимая работу, руководитель проверяет её и при необходимости отправляет на доработку.
Если в результате всё же всплывают недоработки, руководитель вместе с исполнителем исправляют ошибки, проводят анализ решения проблемы и принимают меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем.
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
У нас в компании есть процесс управления изменениями конфигураций информационных систем. Он призван снизить риски при внесении каких-либо изменений. Ответственный за изменения — руководитель, который согласовывает план работ и результат. Однако у него много задач, и он полностью полагается на мнение экспертов, которым де-факто делегирована роль ответственного за изменения.
Недавно у нас обрушилась важная для бизнеса система, и при внимательном чтении выяснилось, что план ни в коем случае нельзя было согласовывать. В результате через месяц после апдейта всё рухнуло, и теперь все силы департамента брошены на то, чтобы разгрести последствия ошибки.
При делегировании важно убедиться, что сотрудник верно понял, чего от него ждут и каков конечный результат. Задачу нужно обязательно зафиксировать в системе отслеживания выполнения задач с подробным описанием, что должно получиться, каковы временные рамки и какие ресурсы нужно использовать. Степень детализации зависит от опыта исполнителя.
Плохо
«Иван, я перекинул на тебя таск в Jira, дедлайн через неделю. Результат согласуешь с Владимиром».
Хорошо
«Иван, есть нестандартная задача. В проекте X нужно пофиксить баги A, B и C. Подробности можешь узнать у тестировщиков.
По моим оценкам, на выполнение работы потребуется неделя. Оцени со своей стороны, нужно ли двигать сроки. Но лучше этого не делать, так как проект важен для клиента.
Если возникнут вопросы, можешь их уточнить у Владимира. С ним же согласуешь результат».
Для постановки задачи можно использовать методы SMART или TOTE (Test — Operate — Test — Exit). Они позволят не упустить детали.
Михаил Залешин
Senior Data Scientist в Artsai
Есть смысл изучить основы копирайтинга. Методы написания рекламных текстов полезны при постановке задач — краткость и конкретика экономит время всей команды.
Рекомендую начать с книг Максима Ильяхова: «Пиши, сокращай», «Новые правила деловой переписки» и «Ясно, понятно». Эти книги отучили меня от академического стиля написания текстов, который я усвоил во время обучения в университете. Сообщения стали короче, а вопросов по ним остаётся меньше.
Исполнитель должен обладать необходимыми компетенциями для выполнения задачи. Для этого руководитель должен знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также понимать степень их загруженности в данный момент.
Павел Комягин
Тимлид разработки внутренних коммерческих продуктов Нетологии
Когда мне нужно делегировать задачу, помогает принцип ситуационного лидерства: сначала стараюсь оценить сотрудника по критериям «хочет сделать задачу» и «способен сделать задачу». Если в обоих случаях ответ «да», можно дать задачу и получить хороший результат без промежуточного контроля. Принятие всех решений по таску можно в таком случае отдать исполнителю.
В других комбинациях ответов — «хочет, но не умеет», «не хочет, но способен сделать», «не хочет и не умеет» — нужно действовать иначе. Если у человека не хватает знаний или опыта и он не хочет заниматься этой задачей, тогда придётся подробно объяснять, что требуется сделать, мотивировать и контролировать как можно чаще. В такой ситуации принятие всех решений лежит на руководителе.
Хорошо, когда сотрудник пока не умеет что-то делать, но хочет научиться. В таком случае выбираем наставнический стиль: руководитель мягко направляет и контролирует ключевые этапы, при этом предоставляя некоторую свободу принятия решений исполнителю. Способность выполнить задачу можно оценить по тому, делал ли вообще сотрудник подобное раньше, или, может быть, его опыт позволит быстро разобраться.
Мотивацию и желание бывает сложно оценить. Чтобы не полагаться на собственные ощущения, нужно спросить напрямую, как человек относится к тому, что ему нужно будет сделать.
Стоит чётко обозначать срок выполнения задачи. Нелишним будет прописать промежуточные этапы. Также следует обязательно заложить время на обратную связь, доработку и правки.
Руководитель, особенно неопытный, не всегда может справиться с желанием регулярно проверять, как идут дела, и давать сотруднику советы. Однако это отвлекает от работы, а ещё будет злить даже человека с развитыми софт-скиллами и крепкой нервной системой.
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
Если уж делегировали что-то, не изводите коллегу микроконтролем. Обсуждайте статус раз в неделю для крупной задачи, а для прочих — сразу результат.
- Научитесь стратегически мыслить, управлять рисками, настраивать бизнес-процессы, руководить командой и контролировать личное и рабочее время
- Будете применять новые навыки сразу на своих рабочих задачах, получите рекомендации экспертов и начнёте внедрять полезные изменения уже в процессе обучения
- Поможем объяснить руководителю ценность этого обучения, если хотите пройти курс, чтобы улучшить навыки для текущей работы
Есть и другая крайность, противоположная микроменеджменту, — полное абстрагирование от делегированной задачи.
Перед зафиксированными в тайминге контрольными точками уточните у сотрудника, всё ли идёт по плану и есть ли сложности, для которых требуется ваше вмешательство. Особенно это важно при работе с джунами, которые боятся сразу идти с трудностями к более опытным коллегам.
Пожалуй, худшее, что может из лучших побуждений сделать руководитель — тащить на себе работу всего отдела. Задача менеджера — организовать процесс.
Оксана Касаева
Практикующий дипломированный психолог,
бизнес-коуч Международного института коучинга (International Coaches Institute)
В первую очередь нужно понять, что ваши сотрудники наняты именно для выполнения операционных задач, и они обладают достаточными для этого навыками. А основная работа руководителя — решение стратегических задач и управление коллективом.
С неумением ставить задачи помогут справиться тренинги — в крупных компаниях они могут быть и внутренними, профильная литература и, конечно, личный опыт. Сложнее всего справиться с гиперконтролем — здесь может потребоваться работа с психологом или как минимум глубокое изучение профильных материалов.
После выполнения задачи стоит обсудить с исполнителем, что он сделал хорошо, а что можно было бы улучшить. Это поможет в дальнейшем избежать ошибок и сделать процесс постановки задач более гладким и результативным.
Михаил Залешин
Senior Data Scientist в Artsai
Критикуйте не сотрудника, а слабые стороны его работы: не «ты сделал фичу X неправильно», а «фича X работает так, а ожидалось вот так». Не нужно провоцировать защитную реакцию.
Плохо
«Ты сделал в задаче ошибки, кому-то придётся исправлять их».
Хорошо
«Спасибо. Нужно исправить моменты A, B и C. И ещё объясни, пожалуйста, почему в моменте D ты выбрал именно такое решение? Давай подумаем, можем ли мы оптимизировать с его помощью стандартные процессы».
Есть вещи, которые может делать только руководитель. К сожалению, зачастую это вещи неприятные. Например, придётся взять на себя выговор сотруднику или разговор о предстоящем сокращении, а также стратегическое планирование и конфиденциальные дела, информацию о которых лучше не передавать третьим лицам без необходимости.
- Описываем задачу максимально подробно.
- Выбираем исполнителя, обладающего необходимыми для её выполнения навыками.
- Проверяем, что сотрудник не завален другой работой.
- Планируем задачу, обозначив дату завершения и ключевые этапы.
- Учитываем время на доработки.
- Проговариваем с сотрудником этапы выполнения задачи и конечный результат.
- Фиксируем договорённости в письменном виде.
- Определяем форму отчётности.
- Не дёргаем исполнителя без необходимости.
- Контролируем состояние проекта при прохождении обозначенных ключевых этапов.
- Даём исполнителю обратную связь при приёмке результата.
Материал изначально опубликован на habr.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
- Главная
- Блог
- Как правильно принять задачу от руководителя?
Как правильно принять задачу от руководителя?
Как часто у вас в работе бывает так, что руководитель даёт вам задачу, а вы уже и так изрядно перегружены? Отказать нельзя — и приходится принять задачу, а в качестве последствий вы получаете ситуацию, где вы мало того, что работаете в стрессе, так ещё и по итогу не укладываюсь в нужные сроки по решению этой задачи. Вы недовольны — босс тоже недоволен.
Либо такая ситуация:
Руководитель ставит задачу, но не озвучивает конкретно, что хочет. Вы выполняете, как поняли, а по итогу босс, мягко говоря, не в восторге от вашего результата и говорит, что это вовсе не то, чего он ожидал. Знакомо?
Или так:
Руководитель даёт задачу, но никто в компании не способствует ее решению. И выполнить её становится в разы сложнее. Бывало?
Подобных ситуаций масса. И потому ниже я дам 13 практичных рекомендаций, следуя которым, вы сможете избежать негативных последствий, принимая задачи от руководства.
- Запишите задачу с деталями. Это нужно во-первых, для того, чтобы тупо не забыть, что нужно сделать, а во вторых, поможет оценить объём работы. Так вы более корректно определите для себя реальные сроки выполнения.
- Узнайте, что конкретно необходимо в качестве результата, и обязательно проверьте своё понимание. Т.е. переспросите, правильно ли вы поняли, что требуется в итоге.
- Спросите, на когда нужен этот результат. А для себя — прикиньте, сколько времени вам потребуется на выполнение, и добавьте ещё около 15-20 % от общего времени на случай форс-мажора.
- Выясните, принципиально ли выполнять задачу каким-то конкретным способом, или вы вольны сами выбирать стратегию выполнения этой задачи.
- Проясните, зачем нужно выполнять эту задачу, и как потом будет использоваться результат. Это поможет вам понять, на чем нужно будет сделать акцент в процессе выполнения.
- Согласуйте стратегию действий. Если вы будете самостоятельно принимать решение о способе выполнения задачи (особенно, если вы раньше её не делали), то демонстрация вашего плана руководителю поможет избежать ошибок и вовремя получить коррекцию действий.
- Запросите сроки промежуточных координаций и выясните, какие промежуточные результаты нужны.
- Согласуйте эти сроки с существующим графиком работ по задачам, которые уже были ранее в вашем расписании.
- И, в случае возникновения накладок, помните: приоритеты в таких ситуациях растравляет босс, а не вы.
- Проясните, какие у вас есть полномочия и ресурсы.
- Добейтесь публичности — пусть руководитель сообщит всем сотрудникам, связанным с этой задачей, что теперь её исполнителем будете вы.
- Обязательно регулярно давайте обратную связь руководителю о ходе выполнения задачи и помните: босс не идиот, но он может принимать идиотские решения при отсутствии информации. Потому ваша обязанность — предоставлять информацию вовремя.
- Если всё же по итогу не вложились в сроки — анализируйте, почему не вложились, и делайте выводы на будущее.
И главное помните:
не тяните до последнего с выполнением задач. Всегда оставляйте временную фору. Она даст возможность скорректировать неверный результат и вложиться в сроки выполнения!
вас заинтересуют тренинги:
Как правильно принять задачу от руководителя? Как правильно принять задачу от руководителя? Юлия Бойко
Как часто у вас в работе бывает так, что руководитель даёт вам задачу, а вы уже и так изрядно перегружены? Отказать нельзя — и приходится принять задачу, а в качестве последствий вы получаете ситуацию, где вы мало того, что работаете в стрессе, так ещё и по итогу не укладываюсь в нужные сроки по решению этой задачи. Вы недовольны — босс тоже недоволен. Давайте разбираться в способах правильного принятия задач.
Как часто у вас в работе бывает так, что руководитель даёт вам задачу, а вы уже и так изрядно перегружены? Отказать нельзя — и приходится принять задачу, а в качестве последствий вы получаете ситуацию, где вы мало того, что работаете в стрессе, так ещё и по итогу не укладываюсь в нужные сроки по решению этой задачи. Вы недовольны — босс тоже недоволен.
Либо такая ситуация:
Руководитель ставит задачу, но не озвучивает конкретно, что хочет. Вы выполняете, как поняли, а по итогу босс, мягко говоря, не в восторге от вашего результата и говорит, что это вовсе не то, чего он ожидал. Знакомо?
Или так:
Руководитель даёт задачу, но никто в компании не способствует ее решению. И выполнить её становится в разы сложнее. Бывало?
Подобных ситуаций масса. И потому ниже я дам 13 практичных рекомендаций, следуя которым, вы сможете избежать негативных последствий, принимая задачи от руководства.
- Запишите задачу с деталями. Это нужно во-первых, для того, чтобы тупо не забыть, что нужно сделать, а во вторых, поможет оценить объём работы. Так вы более корректно определите для себя реальные сроки выполнения.
- Узнайте, что конкретно необходимо в качестве результата, и обязательно проверьте своё понимание. Т.е. переспросите, правильно ли вы поняли, что требуется в итоге.
- Спросите, на когда нужен этот результат. А для себя — прикиньте, сколько времени вам потребуется на выполнение, и добавьте ещё около 15-20 % от общего времени на случай форс-мажора.
- Выясните, принципиально ли выполнять задачу каким-то конкретным способом, или вы вольны сами выбирать стратегию выполнения этой задачи.
- Проясните, зачем нужно выполнять эту задачу, и как потом будет использоваться результат. Это поможет вам понять, на чем нужно будет сделать акцент в процессе выполнения.
- Согласуйте стратегию действий. Если вы будете самостоятельно принимать решение о способе выполнения задачи (особенно, если вы раньше её не делали), то демонстрация вашего плана руководителю поможет избежать ошибок и вовремя получить коррекцию действий.
- Запросите сроки промежуточных координаций и выясните, какие промежуточные результаты нужны.
- Согласуйте эти сроки с существующим графиком работ по задачам, которые уже были ранее в вашем расписании.
- И, в случае возникновения накладок, помните: приоритеты в таких ситуациях растравляет босс, а не вы.
- Проясните, какие у вас есть полномочия и ресурсы.
- Добейтесь публичности — пусть руководитель сообщит всем сотрудникам, связанным с этой задачей, что теперь её исполнителем будете вы.
- Обязательно регулярно давайте обратную связь руководителю о ходе выполнения задачи и помните: босс не идиот, но он может принимать идиотские решения при отсутствии информации. Потому ваша обязанность — предоставлять информацию вовремя.
- Если всё же по итогу не вложились в сроки — анализируйте, почему не вложились, и делайте выводы на будущее.
И главное помните:
не тяните до последнего с выполнением задач. Всегда оставляйте временную фору. Она даст возможность скорректировать неверный результат и вложиться в сроки выполнения!
Как же так? Еще вчера вы радовались тому, что, наконец-то, взяли наемных работников. Думали, появится время позаниматься глобальными задачами. Но все, как обычно, пошло не по плану. Работники ничего не понимают, бегают за уточнениями и вообще безобразничают. Не спешите записываться на дорогущие курсы руководителей. Скорее всего, проблема лежит на поверхности. Прочитайте нашу статью и убедитесь сами. А поможет нам в этом Плохой Начальник. Он все делает не так — учитесь на его ошибках!
Какие бывают задачи
Любые задачи различаются по статусу, срочности и значимости. Постановка текущих целей сильно отличается от планирования стратегических вопросов. Это не значит, что на рутину можно махнуть рукой. Из маленьких шагов и складывается большое целое. Неважных задач не бывает.
Важные долгосрочные задачи
Это все, что касается глобальных задач развития бизнеса. Например, войти в ТОП-10 интернет-магазинов вашего сегмента за 3 года. Или поднять выручку до ста миллионов в месяц в течение года. А может быть, сделать мир чуточку лучше. Такие задачи не раздаются между делом или на очередной планерке. Для этого нужна особая атмосфера и состав участников.
Важные текущие задачи
То, что можно сделать и завтра, но тянуть, все-таки, не стоит. Как пример: сменить поставщика, заключить договор с другой курьерской службой и так далее. Тоже требует определенной подготовки и планирования.
Ежедневные задачи
Это те поручения, которые вы раздаете менеджерам каждый день. Позвонить клиенту, сделать рассылку, заказать партию товара. Вроде бы, ерунда, но именно из таких задач складывается результат работы компании. Но эти вопросы решаются по ходу дела и не требуют особого планирования или подготовки.
Прочие задачи
Переезд в другой офис, покупка новой кофе-машины, организация корпоратива — все это может и подождать. Сделать бы надо, но не горит. За исключением корпоратива, разумеется. Корпоратив — это святое. А все остальное легко можно отодвинуть на второй или даже третий план.
Как делает Плохой Начальник
Но не таков наш герой. Он валит все задачи в одну кучу и смешивает мух с котлетами. Принести в жертву важный проект и заставить заниматься корпоративом лучшего сотрудника? Легко. Забыть о важной цели и сосредоточиться на сиюминутных перспективах? Без проблем. Ну можно же подождать полгода и не покупать новый “Мерседес”, а вложить деньги в развитие бизнеса. Но это же — Плохой Руководитель. А “Мерс” такой блестящий и быстрый — как тут устоять. И друзья на таких ездят.
Как выглядит идеальная задача
Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано
Задача, которая может быть истолкована неверно, обязательно будет истолкована неверно. Так уж работает человеческая психика. Для прикола, попробуйте сделать следующее. Опишите человеку предмет, о котором он не знает. Не представляет, как он выглядит. Например, машинку для стрижки бороды. Самое главное, чтобы человек не видел эту вещь раньше.
А теперь попросите оппонента нарисовать то, что вы описали. Догадайтесь, насколько изображение будет близко к реальному облику вещи? Наверняка оно не будет напоминать его даже отдаленно. И это нормально.
С постановкой задач все то же самое. Если бросить менеджеру между дел “ты бы звякнул клиенту” — будьте уверены: позвонит не тому покупателю. Или не по той теме, которую вы имели в виду. У менеджера свои мысли и заботы, и он воспримет поручение по своему.
Поэтому максимум подробностей никогда не будет лишним. Рассказывайте детали и тонкости. Но не перегибайте палку. Как только заметили, что человек начал раздраженно кивать и в глазах читается “да понял я, понял” — прекращайте рассуждения.
Как делает Плохой Начальник
А он вообще никак не делает. Он не считает нужным раздавать текущие поручения. Считает, что персонал и так все знает. Менеджеры должны звонить покупателям, бухгалтер — считать прибыль и налоги, курьер — развозить товар клиентам. Зачем отвлекать людей от работы? Сами разберутся.
Плохой Начальник заходит в отдел по утрам, спрашивает, все ли в порядке и чинно удаляется. Зачем спрашивать о ходе выполнения задач и возможных проблемах — сами скажут, если что. Молчат — значит, все ок.
Задача должна быть ограничена во времени
Сотрудник всегда должен знать, сколько времени ему дается на выполнение задания. Поверьте: все ваши работники очень заняты и сами расставляют временные приоритеты. Все задачи делятся для них на срочные и не срочные. Забудете сказать, к какому времени нужно решить вопрос, и задача будет поставлена в конец очереди. А потом вам скажут: “ты же не сказал, что срочно”.
Лайфхак: никогда не ставьте крайние сроки. Если презентация назначена на 1 сентября, ни в коем случае не делайте дедлайн накануне. Пусть ответственный сотрудник сделает проект к 20 августа. Это страховка на случай, если что-то пойдет не так — скорее всего, так и будет. Либо работник просто не успеет, либо сделает что-то не так. А тут — бац! Есть время для маневра. Можно не спеша все доделать и исправить.
Как делает Плохой Начальник
Плохой Начальник начитался умных книжек, но ничего не понял. Раз работники охотнее выполняют срочные задачи, значит все поручения нужно сделать срочными! Красота: на любое, даже самое пустяковое задание, сотрудники бросают все свои силы и умения. На самом деле все происходит с точностью до наоборот: у подчиненных вырабатывается иммунитет на слово “срочно” и они перестают различать действительно важные задачи и те, которые могут подождать.
Задачи должны быть измеримыми
Разговаривать в формате “нам нужно поднять выручку” — не вариант. Нужно поднять — говорите, на сколько. До миллиона, до миллиарда — конкретно. Расширить штат сотрудников — на сколько штатных единиц. Открыть новые филиалы — сколько и в каких городах. Только цифры, только конкретика. Если преподносить информацию абстрактно — толку не будет. Работники отчитаются о результатах, но цифры будут отличаться от тех, которые вы имели в виду. Поэтому показатели нужно озвучивать. Особенно, если речь идет о количественных показателях.
Как делает Плохой Начальник
Наш герой собирает всех у себя на ковре и начинает топать ногами, делать серьезное лицо и устраивает разнос сотрудникам. Дескать, не такой рост он имел в виду. Не таких финансовых показателей ожидал от вас, растяп. Ну, а то, что не сказал сразу — так вы сами должны были додуматься, выжспециалисты. И за что я вам только деньги плачу?
Поручения должны быть выполнимыми
Здесь мы сразу начнем с Плохого Начальника. Наш горе-босс считает, что нужно ставить сотрудникам невыполнимые задачи. Он прочитал в умной книжке метафору: “требуй невозможного и получишь максимум”. И воспринял это как руководство к действию. А результат получил обратный.
Сколько бы ни старались подчиненные, цель никогда не бывает достигнута. Вроде бы и результаты неплохие, а удовлетворения нет: задание не выполнено. Босс просил поднять продажи в 3 раза, а мы подняли только в 2 с половиной. Облажались, ничего не скажешь. Никому и не придет в голову, что поручение нельзя было выполнить в принципе. У всех в голове — только горечь поражения.
Если такое безобразие продолжается долго, это входит в привычку. Сотрудники перестают чувствовать вкус победы, радоваться достигнутым целям и праздновать результаты. Кругом только тлен и безысходность. Именно так хорошие работники становятся офисным планктоном. Еще пара штрафов за невыполнение плана — и готово.
Именно поэтому цели должны быть осязаемыми и достижимыми. Достигнутая цель — это как один шаг навстречу большой идее. Сотрудники должны видеть результаты своей работы. Если этого не будет — они потеряют интерес.
Как ставить задачи — полезные советы предпринимателям
Выбирайте время и место
Убедитесь, что сотрудник, которому выдается поручение, готов вас видеть и слышать. В идеале нужно раздавать задания в одно и то же время. Лучший вариант — оперативные совещания. Работники всецело ваши, слушают, записывают и усваивают информацию.
Как делает Плохой Начальник
Он фурией врывается в офис и бежит к первому попавшемуся менеджеру. Неважно, что то разговаривает с клиентом по телефону и вряд ли готов выслушать. Он вываливает на бедолагу поток своих мыслей и чинно удаляется. Менеджер, положив трубку, спрашивает у коллег: “А что шеф то прибегал?”. Он ничего не услышал и не понял. А Плохой Начальник уверен в обратном.
Соблюдайте субординацию
У вас есть отдел продаж, во главе которого стоит начальник отдела. Он подчиняется вам, а ему — менеджеры по продажам. Раздавайте поручения относительно работы продажников начальнику отдела, а не его подчиненным. Помните древнее правило: вассал моего вассала — не мой вассал.
Как поступает Плохой Начальник
Наш герой считает, что он главный босс, а значит, ему подчиняются все. Вообще все. Он дает указания уборщицам относительно мытья полов, менеджерам — касательно отношений с клиентами, а водителям напоминает правила дорожного движения. Бежит впереди паровоза, только наоборот.
Простой менеджер не может ослушаться хозяина — все-таки он тут решает все. Приходит горе-босс, говорит — “звони клиенту” — и тот приступает к выполнению распоряжений. Только вот беда в том, что тот забыл предупредить начальника отдела, что его подчиненный делает не ту работу, которую ему поручил непосредственный руководитель. И все идет наперекосяк.
Грамотно выбирайте адресатов
В зависимости от статуса и срочности задачи, ее нужно правильно адресовать. Глупо поручать менеджеру стратегические вопросы, да еще и между делом. Для этого нужно провести собрание учредителей или партнеров, хорошо подготовившись к встрече. Да еще и хорошенько подготовиться к встрече.
Как действует Плохой Начальник
Наш герой нервно курит в сторонке. Он слабо разбирается в делегировании полномочий, поэтому поручает задачи всем подряд, вне зависимости от статуса и сроков. А если сомневается — пытается тащить все сам. Потом жалуется, что ничего не успевает.
Назначайте ответственных
Опять дадим слово нашему герою. Он делает так: собирает подчиненных в своем кабинете и транслирует на них свои великие мысли. “Друзья, нам нужно повысить ключевые показатели” — вещает он. “Компании требуется улучшить клиентский сервис” — добавляет наш герой. “А в конце осени требуется провести выездную поездку на природу с шашлыком, пейнтболом и женами.”
Довольный собой, Плохой Начальник заканчивает оперативное совещание. Он удовлетворен и счастлив: поручения раздал, мысли высказал, цели поставил. Сотрудники отнеслись с пониманием: кивали головами, улыбались и даже предлагали варианты решения вопросов. Скоро все идеи воплотятся в жизнь — как пить дать.
Да только не воплотятся, вот в чем беда. Плохой Начальник забыл одну маленькую деталь — назначить ответственных за выполнение конкретных поручений. Кто должен заняться повышением позиций? Непонятно. А кто отвечает за выезд на природу? Да кто ж его знает.
А надо было, всего лишь, назвать фамилии ответственных сотрудников. Петров, ты отвечаешь за это, а ты, Иванов — за то. В идеале составить протокол оперативного совещания и собрать подписи. Чтобы не отвертелись.
Хвалите и мотивируйте персонал
Эх жалко, что Плохой Начальник об этом не знал. Даже простое человеческое спасибо способно сотворить чудеса. Но наш герой считает, что не стоит до этого опускаться — он же босс. Общается только официально и не позволяет перехода на личности.
На самом деле похвалить сотрудника, отлично справившегося с заданием — совершенно нормально. Это мотивирует к дальнейшим свершениям. В сознании формируется четкая связь: сделал хорошо — начальник заметил и оценил.
Можете мотивировать на опережение. Если сказать работнику: “Ты получил это задание, потому, что хорошо справился с прошлым поручением и я тебе доверяю” — он свернет после этого горы.
Подытожим
Раздавать поручения не так просто, как кажется на первый взгляд. Не берите пример с нашего героя. Этот несерьезный собирательный образ мы придумали для того, чтобы показать вам возможные ошибки. Если вы узнали себя в Плохом Начальнике — пора задуматься о смене формата общения с персоналом. Удачи!
Возможно вам также будет интересно:
Самовыкупы на Wildberries
22.09.2023
Когда речь идёт о бизнесе, предприниматели используют все возможные способы для его развития и получения прибыли. В том числе спорные….
Штрихкоды для Ozon
22.09.2023
Штриховые коды товара (ШК) применяют для идентификации и маркировки продукции. Маркетплейс Озон предъявляет к этикеткам со штрихкодом свои особые требования….