Базовые стратегии руководства

Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать
средним людям, как сделать работу превосходных людей.

Дж. Рокфеллер

В ответ на просьбу рассказать о своих профессиональных качествах и навыках часто шутят: «Могу копать, могу не копать, могу сделать, чтоб другой копал». И последнее почему-то мнится как самое лёгкое, хотя и не является таковым. В работе с людьми, и особенно в работе, связанной с управлением людьми, зачастую добиться нужного результата – того, чтоб другой не просто копал, а делал это так, как нужно вам, бывает очень сложно. От навыков руководителя зависит то, насколько слажено будет работать весь механизм, ведь можно собрать команду лучших профессионалов, но не суметь организовать их. В таком деле имеет значение всё: и человеческие качества, и профессиональные знания. А последний пункт немыслим без умения строить эффективную коммуникацию. Ниже мы описали некоторые коммуникационные стратегии, которые помогут в данном  отношении. К тому же, приведённые ниже правила будут полезны не только руководителям всех уровней. Каждый, кто работает с другими людьми, найдёт в них что-то полезное для себя.

1. Коммуникация всегда и везде. Это правило № 1 для выдающегося руководителя. Не стоит питать себя надеждами, что у вас всё под контролем, в коллективе нет никаких проблем, работа просто спорится, если вы раз в неделю, на утреннем совещании в понедельник, спросили у подчинённых как дела, а они ответили положительно. Но и лезть каждому в душу не стоит. Организуйте процесс так, чтобы сотрудники знали не только, где ваш кабинет, но и когда вы там бываете, чтобы они всегда могли спросить совета. Более того, сами старайтесь эту связь поддерживать. Например, попросите раз в месяц занести отчёт лично, а не выслать в электронном формате, и используйте эти пару минут, чтобы поговорить.
2. Обеспечьте стабильность в карьере с самого начала. Многие компании делают одну непозволительную ошибку. Нанимая нового работника или стажёра, они изначально демонстрируют незаинтересованность в результатах его работы. Зачастую это выглядит так: «Вы работайте, а спустя какое-то время, если будете справляться, мы подумаем над вашей дальнейшей судьбой». Сами слова могут звучать по-разному, но суть сохраняется. Дальше о новичке забывают, он делает самую грязную работу и так и не получает шанса проявить себя. В результате через пару месяцев занятости на копировальном аппарате он уходит из компании в депрессии, а руководитель ругает систему образования и безынициативность современных работников. Хотя здесь стоит задать вопрос в первую очередь себе самому. А ставились ли перед ним чёткие цели, был ли он посвящён в планы компании, дано хоть одно ответственное задание? Положительные ответы на эти вопросы позволят вам не пропустить талант, скрытый под накипью университетских теорий и неопределённого положения в новой компании.
3. Обеспечьте рост. И профессиональный, и карьерный, и личностный. Доставшееся нам в наследие от советской эпохи представление о стабильности, в современных условиях потеряло всю актуальность. Несомненно, всегда найдётся человек, который захочет без каких-либо перспектив проработать до пенсии в одной компании на одной должности. Но для большинства людей рост является неотъемлемым требованием. И если его не обеспечить, возможны два варианта. Хороший сотрудник либо уйдёт туда, где его предоставят, либо, растеряв интерес к работе, превратится в механического робота. Поэтому вы должны стараться делать так, чтоб ваши подчинённые не состарились на своих должностях. Они должны постоянно приобретать новый опыт и иметь возможность пойти на повышение. Если это обеспечить сложно, мотивируйте их хотя бы повышением зарплаты.
4. Используйте технологии. В силу различных причин и особенностей бизнеса у вас может не всегда получаться присутствовать в офисе и встречаться с сотрудниками лично. Не беда. Технологический век предлагает множество инструментов, чтобы данное противоречие решить. Многие, в том числе и отечественные компании, используют скайп не только для коммуникации, но и для организации работы в целом, проведения мозговых штурмов. Другие используют закрытые социальные сети. Это лишний раз убеждает: вариантов достаточно и всегда можно найти тот, который лучше всего подойдёт вам.
5. Общая с HR и PR стратегия. Вам трудно будет обеспечить слаженную работу своих сотрудников, если вы сами не сможете эффективно взаимодействовать с другими отделами компании, в первую очередь – HR и PR. Коммуникационная стратегия должна быть общей. Убедитесь, что внутренние и внешние сообщения согласованы. Не стоит в прессе заявлять, что, исходя из негативных тенденций на рынке и сокращения выпуска продукции, компания обязана экономить, а сотрудникам на другой день говорить, что новогодний корпоратив в Испании состоится, как и запланировано. Особенно, если это неправда, которая вскоре будет обнаружена. Любят не тех, кто обещает, а тех, кто свои обещания выполняет.
6. Мотивируйте. Если на компанию навалилась гора работы, и вы требуете от сотрудников выложиться по максимуму, пообещать надбавку недостаточно. Подавайте пример сами: пообедайте в офисе вместе со всеми заказанной пиццей и сразу беритесь за работу, приходите первым, уходите последним. Поддерживайте коллег, если что-то не получается, непосредственно участвуйте, а не просто руководите – иногда нужно закатать рукава и сделать самому. Помните: таких людей не только уважают, за ними следуют.
7. Делегируйте и сотрудничайте. Ни в коем случае не пресекайте инициативу, даже если она несвоевременна и неуместна. Поручая кому-либо задание, не вмешивайтесь в процесс его выполнения постоянно, просто контролируйте сам ход время от времени и обозначьте возможность обратиться за помощью в трудных случаях. Это и росту сотрудников поспособствует, и вам время освободит. Кроме того, важно показывать, что для компании люди – не только рабочая сила. Привлекайте их к участию в еженедельных собраниях не в качестве статистов, а участников, поручив подготовить короткие доклады. Или возьмите того, кому это будет полезно, на встречу с клиентом.

И в качестве небольшого дополнения:

1. Не работой единой. Никогда не проводите всё время на корпоративе за столом для руководителей. Также, если у компании есть тренажёрный зал или бассейн – старайтесь там бывать. Это и для здоровья полезно, и в плане неформального общения с коллективом хорошо. Заводить ли отношения ближе, чем рабочие – единого мнения нет, но ни к чему не обязывающая прогулка со здания до парковки, во время которой можно обсудить вчерашний матч, делает вас таким же человеком, как все, и сближает с остальными.    

Отзывы и комментарии

А каким, по вашему мнению, должен быть хороший руководитель? Оставляйте свои комментарии по этому поводу ниже.

Два близких по значению термина – «management» (управление) и «leadership» (руководство) – достаточно часто ошибочно отождествляют, в результате чего начальники различных уровней отвлекаются от главных задач на выполнение не свойственного им круга обязанностей, что отражается на работе коллектива и достижении результатов.

Круг менеджера

У слова «management» латинский корень, который означает бегать по кругу. Процесс управления сравнивается с прохождением дистанций на манеже. Они (дистанции) следующие: определение задачи, проведение управленческого обследования, закладка критерия оценки, составление плана выполнения, обеспечение техническим оснащением, осуществление контроля на выходе, сверка полученного результата с поставленной задачей, анализ причин разницы между намеченной целью и реальными показателями. После корректировки эти же этапы расписывают для нового круга-плана. Такая типично кибернетическая модель управления применима для всех сфер деятельности и для каждого отдела, управления, департамента, структурного подразделения и отрасли в целом. Её часто называют циклом менеджмента.

Что такое руководство

Теперь, что касается слова «leadership». Пример: рядовой работник «заведует» только собственным процессом производства, а задания ставит ему руководитель первичного управленческого звена. При этом патрон сам непосредственно участвует в процессе производства, плюс организовывает работу нескольких подчиненных.

Однако, чем выше уровень начальника, тем больше времени он должен уделять руководству и меньше лично участвовать в производстве. Считается классикой, когда 80 % рабочего времени первое лицо компании или отрасли расходует на «запуск» кругов подчиненных. В этом и состоит смысл руководства и его отличие от управления.

Стратегическую задачу, поставленную генеральным директором, опускают начальникам всей вертикали и разбивают на множество заданий. Таким образом, начинает действовать система менеджмента — управление процессом работы и система руководства — управление людьми. Однако часто функцию управления людьми начальник первичных и средних уровней недооценивают.

Основная опасность недостаточного внимания менеджеров при организации работы сотрудников в том, что под сомнение ставится выполнение задачи, которая предназначалась всему подразделению. Подобное, как правило, происходит при повышении рядового специалиста до уровня руководителя первичного управленческого звена. Ведь среди его полномочий автоматически появляется новый блок — организация деятельности подчиненных (руководство). Готов ли человек к выполнению этой функции? Вполне возможно, что — да (хотя чаще бывает наоборот), ведь у каждого остается «след» от предыдущих обязанностей. К тому же любому сотруднику психологически и физически проще делать то, на чем он «набил» руку и за что его продвинули.

Подобная ситуация «недооценки» может возникать даже у опытных менеджеров на каждой новой ступеньке иерархической лестницы. Соответственно, при назначении сотрудника на более высокую должность, непосредственному шефу рекомендуется акцентировать внимание подчиненного на объеме и специфике руководящей функции. Причем особенно на готовности «психологизации» деятельности, в том числе на коммуникации и общении с людьми. И тут встает вопрос лидерства.

Понятия «руководство» и «лидерство» также близки, но не идентичны. Руководство подразумевает деятельность в управленческой сфере, а лидерство — в социально-психологической. Надо отметить, что в любой официальной структуре всегда существует своя неформальная группа. Конечно, идеально, когда формальный и неформальный лидер — один человек, но такое встречается редко. Неформальное сообщество образуется без привязки к занимаемой должности. Влияние же неформалов на эффективность и производительность труда огромно. Причем, когда у формального и неформального лидеров возникает антагонизм, групповое взаимодействие в коллективе дестабилизируется. Конечно, этого можно избежать, если начальник реально оценивает ситуацию и свои возможности. Задача босса — для успешного выполнения собственной руководящей функции — спланировать и организовать работу на достижение цели при максимальном использовании авторитета и потенциала неформального лидера и/или «обезвредить» его.

Основные стратегии поведения руководителей

Первая: назначение неформала своим заместителем. Эта действенная мера при правильном подходе может дать два абсолютно разных результата. С одной стороны, неформальный лидер — всегда отличный коммуникатор и сумеет мобилизовать коллектив на работу, но, с другой, возложите на «соперника» принятие самых непопулярных административных решений. Ему придется организовывать людей не на эмоциональном уровне, что является его коньком, а на производственном. Такой ход руководителя достаточно быстро лишит человека статуса неформального лидера.

Вторая диаметрально противоположная тактика подойдет тогда, когда в коллективе несколько претендентов на роль неформального лидера, и, что еще хуже, — они ведут себя, как пауки в банке. В таком случае на какое-то время есть смысл создать обстановку взаимного расталкивания локтями. Искусственно вызванная конкуренция поможет направлять энергию сотрудников в нужное русло. Хотя поощрение «эго» отдельных работников приведет к ситуациям, которые мы часто видим во время футбольных матчей, когда «звезда» желает сама забить гол, никому не дает пас — и теряет мяч. Поэтому подобная стратегия хороша только на коротких дистанциях, ведь она полностью исключает командный стиль работы.

И третья тактика — как «задабривание» оппонента премиями, поощрениями, свободным рабочим графиком, так и старание начальника держать неформального лидера на расстоянии — возможна лишь в исключительных случаях. Так как она не дает длительных результатов, и соперник будет пользоваться «слабостью» руководителя, постоянно углубляя раскол.

Есть хорошо проверенный способ воздействия на подчиненных, который повышает авторитет руководителя, и по своему механизму похожий на влияние неформального лидера. Так люди старшего поколения хорошо помнят телевизионные выпуски и художественные фильмы, в которых использовался неординарный прием. Директор спускался работать в забой или становился к мартену, или с командой пилотов, рискуя жизнью, испытывал новый самолет. Тут уместно привести в пример и традицию (ей более 100 лет), когда при введении в строй нового моста, архитектор и инженер находятся под пролетами сооружения. Участие первого лица в так называемых низовых акциях совсем не наивно, как может показаться на первый взгляд. Подобные действия менеджеров вдохновляют людей, а также способствуют их активизации. Кроме того, они относятся не к управлению (участию в процессе работы), а исключительно к руководству. Надо добавить, что уровень уважения к руководителю увеличивает и правильно организованная система обратной связи, т. е. личная работа с непосредственными подчиненными.

Руководители большинства организаций обладают солидным операционным опытом, необходимым для сохранения статус-кво. Но есть серьезный недостаток: не хватает лиц, принимающих решения, обладающих знаниями, опытом и уверенностью в себе, чтобы решать эти управленческие проблемы. Проблемы такого рода не поддаются командно-административным решениям, имеют загадочное происхождение и требуют радикальных изменений в методах работы бизнеса. Они присутствуют в каждом бизнесе в настоящее время. Рост, прибыльность, инновации и корпоративная культура не обязательно являются взаимоисключающими целями, но их можно достичь в сочетании с правильными методами и технологиями. В этом контексте стратегическое лидерство — это то, что отличает средний уровень от исключительного в корпоративном мире. Это, в свою очередь, имеет мультипликативный эффект, что приводит к более благоприятным результатам. Это также помогает политическим лидерам реализовать свои мечты о светлом завтрашнем дне. Мы изучаем наиболее эффективные стратегии лидерства, стоимость, примеры и книги по лидерству для себя.

Что такое стратегия лидерства?

Стратегия лидерства — это разработка тщательного плана, учитывающего существенный рост лидерства, которого должна достичь фирма, чтобы достичь поставленных целей и задач. Стратегии лидерства определяют тип лидеров, которые должны участвовать, философию лидерства, которая обеспечит наилучшие результаты, и то, что каждый член команды должен сделать, чтобы внести эффективный вклад.

Более того, успешная стратегия лидерства будет предвидеть любые проблемы, которые могут возникнуть в будущем фирмы. Это может быть связано с целым рядом факторов, таких как отсутствие соответствующего таланта или неспособность преодолеть технологические препятствия. Руководители бизнеса выиграют в долгосрочной перспективе, если будут готовы к этим потенциальным проблемам.

Стратегия лидерства определяет типы, количество, местонахождение, таланты и поведение лидеров, которые потребуются для достижения целей как в индивидуальном порядке, так и в команде.

Это также подчеркивает другие проблемы, которые компания должна решить, например, способствуют ли существующие системы управления талантами (такие как адаптация или управление эффективностью) желаемой культуре и лидерству.

Зачем руководителям нужны стратегии лидерства?

Четкая корпоративная стратегия — это концепция, о которой знает каждый руководитель. Тем не менее, очень немногие задумываются о том, какой подход к лидерству необходим для того, чтобы это произошло.

Компании регулярно продолжают использовать устаревшие списки лидерских компетенций. Другие разрабатывают кадровые стратегии, которым не хватает конкретики, поскольку они не принимают во внимание уникальную бизнес-стратегию своей организации.

Руководители высшего звена, новые таланты и ежедневные лидеры не будут готовы справиться с сбоями и достичь новых целей с помощью этой разрозненной стратегии развития организационного и личного лидерства. Следовательно, эффективные стратегии лидерства имеют важное значение в деятельности компании.

Вот разбивка того, почему руководителям нужны эффективные стратегии лидерства;

№1. Продуктивность и достижение целей:

Лидеры могут быть уверены, что их команды достигнут целей, которые они поставили, если у них есть сильный подход к лидерству. Эта техника предлагает путь к достижению цели, которая должна быть у каждого лидера. Команды могут сотрудничать, чтобы продуктивно воплощать свои идеи в реальность, если у них есть стратегическая дорожная карта.

№ 2. Более сильные результаты

Стратегии лидерства ведут к более качественным товарам и услугам. Не будет беспокойства по поводу плохого качества команд или неясного направления руководства. Вместо этого сотрудники уделяли больше внимания каждой детали. Это также приводит к меньшим временным ограничениям, более эффективным процессам и превосходным результатам.

№3. Расширенные инновации

Наличие плана позволяет руководителям уделять больше времени разработке новых концепций и процедур. Стратег постоянно выдвигает свежие идеи о том, как компания может развиваться, расширяться и улучшать отношения с потребителями. Стремление к инновациям также подразумевает отсутствие перерыва в работе. Лидеры совершенствуют процессы, которые приносят результаты, используя то, чему они научились в прошлом. За очень немногими исключениями последующие итерации будут постоянно улучшаться.

№ 4. Улучшенная рабочая среда и командная культура

Разрабатывая лучшие и более эффективные стратегии, ваша фирма, несомненно, будет иметь лучшую командную культуру. Члены вашей команды сообщают о меньшей усталости от работы благодаря эффективным методам руководства. Эта тактика также способствует бесперебойной работе компании. Люди осознают, что нужно сделать, и свою роль в достижении больших целей. Это приводит к большему удовольствию, удовлетворенности работой и лучшему удержанию сотрудников, а также к сокращению прогулов.

Читайте также: Что такое подлинное лидерство: почему это важно и как его принять?

Стратегии лидерства

При обсуждении тактики лидерства все может стать немного туманным. Может быть сложно точно предсказать, как каждая тактика повлияет на вашу прибыль. Крайне важно помнить, что работа лидера состоит в том, чтобы мотивировать последователей действовать в поддержку общей цели. Таким образом, понятно, что силовые, строгие стили руководства менее распространены в сегодняшней рабочей силе. 

К сожалению, многие менеджеры и лидеры либо не знают, либо не могут использовать эффективные стратегии лидерства, которые могли бы повысить их способность мотивировать членов своей команды и повышать уровень производительности. Другим может понадобиться лишь краткое напоминание, чтобы побудить вас еще раз применить эти важные стратегии лидерства.

Видение лидера — это вдохновляющий, вдохновляющий подход к формированию будущего своей фирмы. Это измеримая, долгосрочная цель. В идеале у вас уже есть долгосрочная цель для себя и своей компании, что-то, что будет поддерживать вашу мотивацию на ежедневной основе. Однако можете ли вы сообщить свое видение другим и мотивировать их к действию?

Без четкого направления члены команды все равно будут тратить свое время и усилия, но они могут быть не в состоянии выполнить то, что намеревались сделать. Это не продуктивный процесс, который заканчивается положительным результатом. Ваша дальновидность объединяет группу вокруг общей цели, превращая усилия команды из простого труда в скоординированную работу. В принципе, это должно быть что-то большое и интересное!

На вопрос «Куда мы идем?» ваш план обычно дает четкое направление. Даже если вы не знаете специфики своего маршрута, у вас должна быть кристально чистая картина конечного пункта назначения. Используя такого рода лидерство, вы и ваша команда всегда будете знать, на каком этапе вы находитесь по отношению к видению, а также продвигаетесь ли вы к своей цели.

№ 2. Фостер Благодарность

Работникам нравится знать, что их ценят. Люди должны знать, что их ценят, чтобы процветать. Таким образом, воспитывает преданность и интерес.

Поощрение и признание отдельных лиц и команд, которые делают все возможное для достижения выдающихся достижений, является прекрасным способом поддерживать их приверженность видению, миссии и целям организации. Именно так максимальная производительность поддерживается на протяжении всего времени, независимо от того, насколько загруженным или напряженным становится производство.

«То, что вознаграждается, повторяется».  Хотя эта пословица приобрела статус делового клише, удивительно, как часто менеджеры не понимают преимуществ такого простого, но мощного метода лидерства.

Шестьдесят или меньше процентов работающих людей, согласно исследованиям, считают, что общественное признание их вклада жизненно важно и оказывает положительное влияние на их мотивацию делать все возможное. Это означает, что шестьдесят процентов людей считают, что они могут выполнять свою работу наилучшим образом без какой-либо внешней похвалы или одобрения. Тем не менее, 96% участников той же выборки заявили, что они были более вдохновлены и мотивированы на работу, когда их выделяли для похвалы. Вывод здесь заключается в том, что даже если ваши сотрудники не нуждаются в похвале, их похвала будет мотивировать их работать усерднее и, следовательно, достигать лучших результатов.

Самое приятное то, что после того, как вы установили культуру признательности и признания в своей команде, члены естественным образом начнут выражать благодарность и признательность друг другу. Это способствует сильному чувству единства и командной работы, что, в свою очередь, побуждает всех прилагать максимум усилий.

№3. Выразите себя искренне

Существует распространенное заблуждение, что некоторые люди просто рождены быть лидерами, в то время как другим приходится много работать, чтобы развить свои лидерские качества. На самом деле лидерство — это то, что можно выбрать. Быть лидером — это то, что вы должны решить сами; никто не может сделать вас один.

То, как вы рассказываете своим сотрудникам о видении, миссии и целях компании, показывает, насколько вы заинтересованы в руководстве организацией. Они могут сказать, как вы относитесь к ним на регулярной основе, если вы цените их развитие так же, как свое собственное.

№ 4. Делегируйте и заряжайте энергией

Стратегии лидерства, предполагающие наделение подчиненных большей властью, как правило, наиболее эффективны для поддержания заинтересованности сотрудников. Как правило, быть назначенным на руководящую должность может быть весьма полезным. Итак, если это заставляет вас чувствовать себя хорошо, поделитесь этим чувством ценности со своими товарищами по команде. Найдите задачи, которые можно делегировать другим, и, что наиболее важно, где вы можете предоставить им полномочия для выполнения этих задач.

Между тем, члены вашей команды когда-нибудь говорили вам, что они не могут выполнять задачи, потому что ждут вас? Зависит ли их работа от вашего обзора и одобрения? Чтобы привести только один пример, может быть ситуация, когда вам было бы выгодно отпустить. Поставьте их во главе, а затем научите их тому, что им нужно знать, тренируйте их, поддерживайте их, а также вознаграждайте их, когда они добиваются успеха.

Расслабьте свой разум с помощью небольшой умственной тренировки. Рассмотрим следующий сценарий: вам поручили уникальную задачу, которая не позволит вам работать в офисе в течение следующих трех месяцев. Хотя вы должны выполнить все свои задания в течение этого времени, вам не разрешается нанимать дополнительных сотрудников. У вас будет тридцать дней, чтобы узнать, как перераспределить рабочую нагрузку, когда закончится трехмесячное задание.

Возьмите ручку и подумайте, на кого вы могли бы возложить дополнительные обязанности. Потратьте несколько минут и запишите от одной до трех задач, которые вы могли бы начать делегировать прямо сейчас. Кроме того, лидер просто не может делать все сам вечно. Другим должны быть делегированы полномочия по выполнению важнейших обязанностей, а у вас должен быть запасной план.

№ 5. Посвятите себя обучению на протяжении всей жизни.

Успешное лидерство — это в основном непрерывный процесс без четкой конечной точки. Отличные лидеры посвящают себя развитию и совершенствованию во всех областях. Это может включать формальное и неформальное обучение, применение навыков и создание сетей. Как лидер, вы всегда можете узнать больше.

Это также включает в себя передачу вашей мудрости и опыта другим. Мы, как лидеры, получаем наибольшее удовлетворение, играя роль тренера или наставника, и говорят, что вы учитесь столько же, сколько учите, когда вас учат. Следовательно, вкладывайте столько времени и энергии в развитие лидерских качеств членов вашей команды, сколько вы делаете в одиночку. Вы не только будете оценены и реализованы, но вы также заложите основу для надежного плана преемственности.

Примеры стратегий лидерства

Поддержание вашей управленческой значимости требует отличного лидерства; Ниже приведены некоторые примеры стратегий лидерства, которые могут помочь вам в этом:

№1. Делегат: Лидеры со стратегическим мышлением делегируют задачи, потому что понимают, что это повышает эффективность и рост.

№ 2. Интеграция прозрачности: Прозрачность воплощена в стратегическом лидерстве, потому что руководители групп и руководители отделов понимают, насколько важен доступ к информации для разработки. Тем не менее, они сохраняют секретность, раскрывая ровно столько информации, сколько необходимо для поддержки расширения бизнеса.

№3. Открытость к предложениям: Лидеры со стратегическими качествами — это те, кто открыт для новых идей и предложений от своих команд.

№ 4. Принимайте взвешенные решения: Лидеры со стратегическим мышлением являются экспертами в принятии правильных решений. Они взвешивают все за и против каждого выбора и принимают решение, основываясь только на логике, не позволяя своим чувствам мешать.

№ 5. Используйте неудачу как метод обучения: Стратегические лидеры признают, что признание случайных неудач членов команды и извлечение уроков из них является важным аспектом достижения превосходства в выполнении своих обязанностей.

# 6 Содействовать сотрудничеству между ведомствами: Стратегические лидеры поощряют межведомственное сотрудничество из-за его важности для роста организации.

№ 7. Подумайте о потенциале: Лидеры со стратегическим видением также думают о долгосрочной перспективе, особенно при заполнении открытых позиций. Это включает в себя оценку межличностных способностей кандидата, мотивации к самосовершенствованию и соответствующего опыта работы.

№8. Доступ к себе или отражение:  Самоанализ необходим любому лидеру, который хочет добиться стратегического успеха. Это потому, что вы, вероятно, приняли некоторые убеждения или черты, которые требуют изменений, чтобы добиться лучших результатов при выполнении своих обязательств, и потому, что изменения постоянны.

Что такое 6 стратегий лидерства?

По словам Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни Макки, существует шесть основных стилей эмоционального лидерства. Они есть;

• Авторитетное руководство
• Коучинг Лидерство
• Партнерское лидерство
• Демократическое лидерство
• Устанавливающее лидерство
• Принудительное лидерство

Какова ваша стратегия лидерства?

Стратегическое лидерство — это способность убеждать людей делать добровольный выбор, повышающий шансы организации на долгосрочный успех при сохранении финансовой стабильности в краткосрочной перспективе.

Стратегии лидерства по затратам

Лидерство по издержкам — это тактика, используемая для снижения операционных расходов, производства товаров или услуг по самой низкой цене, превосходства ближайших конкурентов и увеличения доли рынка.

Стратегии лидерства по издержкам требуют неустанного стремления к стратегиям сокращения затрат, таким как эффективное использование масштабов производства, разумная политика закупок, передовые технологии, а также производство высококачественных товаров.

Предприятия могут создавать стратегии лидерства по издержкам, в целом изучая свои текущие операции, изучая своих конкурентов, выдвигая идеи по сокращению затрат и отслеживая их успех.

Что отличает ценовое лидерство от стратегий лидерства по издержкам?

Когда компания уделяет первоочередное внимание сокращению производственных затрат, чтобы поставлять наиболее доступные продукты, говорят, что она практикует лидерство в издержках. С другой стороны, ценовое лидерство — это когда компания делает своим основным коммерческим аргументом самую низкую возможную цену.

Каковы преимущества и недостатки применения стратегий лидерства по издержкам?

• Увеличение размера рынка
• Более высокая вероятность выживания в условиях экономического спада
• Больше денег доступно для обновлений
• Более высокая прибыль

Все вышеупомянутые пункты являются существенными преимуществами стратегий лидерства по издержкам. 

С другой стороны, недостатки стратегии включают в себя;

• Сокращение бюджета в таких важных областях, как обслуживание клиентов
• Отсутствие инноваций
• Невозможность применения к предметам роскоши
• Изменение потребительских предпочтений.
• Большая конкуренция
• Нехватка наличных денег.

Каковы характеристики стратегий лидерства по издержкам?

Подход лидерства по затратам направлен на снижение операционных расходов, создание продуктов по самым низким ценам и превосходство над конкурентами.

Почему важны стратегии лидерства по издержкам?

Подход лидерства по затратам имеет решающее значение, поскольку он позволяет компаниям создавать товары по более низкой цене и продавать их за меньшие деньги, чем конкуренты, что дает им преимущество перед конкурентами.

Книги по стратегиям лидерства

Вот некоторые из лучших книг по стратегиям лидерства, которые вы можете увеличить, чтобы улучшить свои навыки и знания в своей компании;

• В 7 привычек высокоэффективных людей
• Как заводить друзей и оказывать влияние на людей
• Вызов лидерства
• Типы
• Lean Startup
• Начни с почему
• Первые 90 дня
• Диск
• От хорошего к великому
• Пять недостатков команды
• Эмоциональное лидерство
• Вуден о лидерстве
• Мышление, быстрая и медленная
• Правда Северо
• Во-первых, нарушьте все правила
• Эмоциональный интеллект

Заключение

Стратегическое лидерство — это тип управления, при котором лидеры объединяют своих последователей вокруг общей цели организации в целом. Сегодня большинство предприятий осознают ценность стратегического лидерства, которое гарантирует, что наивысший приоритет отдается наиболее эффективным стратегиям для достижения долгосрочного успеха. Эффективное управление в основном требует понимания нескольких форм стратегий лидерства.

Тем не менее, лидерам важно уметь приспосабливаться. Независимо от того, насколько элегантен ваш план, вы должны время от времени проверять результат. Проверка эффективности ваших стратегий самолидерства является важной частью их воплощения в жизнь. Важно регулярно оценивать свои методы, чтобы определить, дают ли они желаемые результаты.

Статьи по теме

• КАЧЕСТВА ЛИДЕРСТВА: основные сильные качества, которые делают хорошего лидера
• КАК БЫТЬ ЛИДЕРОМ: стать лидером своей мечты
• 6 элементов эффективного бизнес-лидерства
• СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЛИДЕРСТВА: самые сильные стороны в 2023 году (обновлено)
• КНИГИ О ЛИДЕРСТВЕ: Лучшие книги о лидерстве для всех руководителей
• ЧУВСТВИТЕЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО: определение, примеры, стиль, обучение и цитаты

Справка

• КРЕСТКОМ
• ccl.org
• Руководство
• действительно
• Углеродный коллектив
• резюме.com

1 часть лекции. Стратегии управления коллективом кадровой службы:  понятие стратегия управления, характеристика, уровни, структура, цель.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления коллективом кадровой службы являются:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры коллектива, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности коллектива, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на трех уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

• для отдельных подразделений  крупной организации (в данном случае стратегия управления кадровой службой!)

 – для отдельных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании  — как функциональная стратегия каждой сферы, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия управления кадровым коллективом должна способствовать:  усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления  коллективом: совершенствование структуры кадровой службы (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

2 часть лекции.

Классификация стратегии управления персоналом

Существует несколько классификаций стратегий управления персоналом по определенным критериям:

По способу реагирования на изменения среды:

· внутренняя стратегия – система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

· внешняя – система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

· определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

· определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

· определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

· определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

· стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

· стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

· стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

· интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

· авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

· классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

· спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

· стратегия инвестирования – большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

· стратегия стимулирования – поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

· стратегия вовлеченности – значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

· инновационная – характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

· стратегия, ориентированная на улучшение качества – предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации «кружков качества»;

· стратегия сокращения издержек производства – направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

· децентрализованная – учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

· централизованная – для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

Следует помнить, что стратегия управления персоналом теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок. Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная.

1. Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы – закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

– разработка общих принципов стратегии. Определяются цели стратегии управления персоналом, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

– планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

– привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

2. Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы. (7)

Самые важные направления стратегии:

· привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;

· адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;

· стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

3. Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления стратегии управления персоналом:

– повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры – аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

– стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

– управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются – на поощрение уже имеющихся работников. Цель – при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

4. Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации – уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

– управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

– планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

– высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

– адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

Выбор и реализация стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

· стратегия управления организацией;

· существующая организационная структура;

· статус организации;

· численный состав работающих;

· период, на который составляется прогноз;

· уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

– цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

– общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

– разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

– разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

– активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
   Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
7. Принцип повышения квалификации.
8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru

Управление сотрудниками – это целенаправленная деятельность руководства компании по выработке определенной кадровой политики. Причем под последней понимается не только набор персонала, но и определение потенциала каждого из работников, повышение их мотивации, осуществление контроля за личным составом и поиск способов увеличения производительности труда.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками, необходимо четко осознавать цели данной деятельности и правильно выбирать пути их достижения. Нужно иметь представление об этапах развития всей системы и вовремя выявлять признаки того, что методы управления настала пора совершенствовать. То есть как минимум следует понимать, в каком направлении двигаться.

Что такое система управления сотрудниками

Если рассматривать управление сотрудниками в самом общем смысле, то его можно определить как набор методик, техник, процедур и приёмов работы с наёмным персоналом организации или коммерческого предприятия.

Существует целый ряд популярных и основополагающих парадигм управления трудовым коллективом. Каждая из них фокусируется на одном из аспектов: кадровое планирование, наём работников, оценку их эффективности и адаптацию уже принятых на работу служащих.

И это далеко не весь арсенал методов по управлению деятельностью сотрудников. Все основные составляющие системы делятся на три основных типа: методы формирования и представления персонала, методы развития сотрудников и методы оптимизации использования человеческих ресурсов (речь идёт об уже нанятых работниках).

Система управления сотрудниками является важнейшей составляющей деятельности любого учреждения. От того, насколько хорошо отлажены набор и управление персоналом, в значительной степени зависит экономический успех компании, её положение на рынке и развитие.

9 главных принципов управления коллективом

Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников.

Главные правила управления сотрудниками:

1. Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
2. Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
3. Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
4. Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
5. Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
6. Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
7. Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
8. Постоянно повышать квалификацию персонала.
9. Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).

И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

1. Динамический рост.

   Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.

2. Предприимчивость.

   В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.

3. Слаженность и контроль во имя прибыли.

   Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.

4. Ликвидационная стратегия.

   Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

5. Сокращение.

   Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

   В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

4 технологии управления работниками

Технологии являются довольно своеобразным управленческим инструментом в арсенале руководителя и кадровика. Это целые комплексы методов, приёмов и целей. Существующие на данный момент управленческие технологии классифицируются на группы по масштабам их применения, по происхождению и конечной цели. Наиболее популярна классификация по происхождению, согласно которой все технологии управления сотрудниками относятся к одной из четырёх групп:

1. Традиционные.

   Они есть в любой организации. Некоторые из них законодательно закреплены и имеют статус правил, другие – унаследованы от прошедших эпох и являются частью традиции. Ярчайший пример – кадровый учёт: почти во всех отечественных фирмах и НКО он основан на Трудовом кодексе и производится одинаково.

2. Отраслевые.

   Их применяют только специализированные органы и отраслевые службы. Чтобы использовать такие технологии, должно быть разработано соответствующее техническое сопровождение, охватывающее все стороны кадровой работы.

3. Профессиональные.

   Эти технологии уникальны, так как разрабатываются по заказу конкретной компании консалтинговым агентством с учётом всех нюансов текущего периода и ситуации в этой компании. Они крайне узкоспециализированы, а их создание стоит дорого, поэтому универсальными их назвать нельзя.

4. Инновационные.

   Создать и внедрить инновационную технологию управления сотрудниками под силу только очень высококвалифицированным кадровикам. Необходимость в подобных технологиях вызвана конкретной ситуацией в компании.

6 этапов развития системы управления сотрудниками

Управление сотрудниками – процесс не дискретный и циклический (под цикличностью понимается единый алгоритм обнаружения и решения проблем). Если не уделять ему внимание постоянно, управленческая система очень быстро развалится и утратит эффективность. Её составными частями являются решения, действия, вещи, активы, средства, конечный продукт.

Планирование потребности компании в работниках.

Для начала весь персонал делят на категории и обосновывают, с экономической и технической точек зрения, необходимость в каждой из них. Все трудовые функции соответствуют определённым компетенциям, складывающимся из образования, профессионального опыта, полномочий. Затем нужное количество работников закладывают в планы, опираясь на общепринятые нормативы, практику других аналогичных фирм либо исходя из способности того или иного специалиста выполнять определённый объём работы за единицу времени.

В план развития бизнеса обычно входит и программа обеспечения человеческими ресурсами, охватывающая все стадии формирования и развития управленческой системы. Необходимо помнить о том, что кадровый состав любого предприятия динамичен: люди увольняются по собственным причинам, уходят на пенсию или в декрет, у некоторых кончаются сроки трудовых договоров. Изменение бизнес-процессов и стратегий производства только усиливает динамику.

Подбор работников по компетенциям.

Наём сотрудников – это не только закрытие определённых вакансий, но и формирование кадрового резерва – того запаса людей, из которого фирма в будущем может черпать новых специалистов. При поиске работы кандидату важно получить комфортные условия труда, выгодную оплату и перспективы развития, а работодателю – трудолюбивого и ответственного исполнителя, готового вкладывать своё время, талант и умения.

Управление трудом.

Трудовым поведением персонала необходимо управлять постоянно. Этот процесс начинается с подбора команды и продолжается всё время, пока компания функционирует. Чтобы дисциплина соблюдалась, а управление задачами сотрудников было чётким и скоординированным, необходимо:

• вырабатывать мотивацию и стимулы, заставляющие людей трудиться с полной самоотдачей;
• строить собственную организационную культуру;
• отслеживать возникновение конфликтов;
• вовремя разрешать и предотвращать их.

Построение нормативно-организационной основы управленческого процесса.

В неё входят:

• правовое регулирование трудовых отношений;
• грамотное распределение обязанностей и нагрузки;
• поддержание производственных отношений, связей;
• кадровая политика;
• анализ кадрового состава, сбор статистики;
• создание идеальной модели кадрового менеджмента для предприятия.

Без формирования этой системы предприятие не сможет добиться гармонии во взаимодействии со своими наёмными работниками и обеспечить соблюдение законов, регулирующих трудовые отношения.

Оптимальное использование человеческих ресурсов.

По сути, наёмные служащие являются таким же средством производства, как и станки, оборудование, помещения, и т. д. А значит, и подход к управлению сотрудниками должен быть рациональным. Чтобы использовать персонал правильно, необходимо:

• определить, какие функции способен выполнять каждый из работников;
• описать необходимые компетенции специалистов, исходя из их функционала;
• адаптировать персонал к специфике производства;
• предоставить ему условия и возможности трудиться безопасно и продуктивно.

Основной фактор, влияющий на дееспособность трудового коллектива – это то, сумело ли руководство сформировать справедливую и ясную систему финансовой и нематериальной мотивации. Благоприятный климат и хорошие показатели обычно бывают там, где сотрудников мотивируют и материально, и иными способами. Людям важен не только заработок: нередко они на годы остаются в компании и отказываются от поиска более выгодных вариантов, если им нравится коллектив, условия, начальство и сама работа.

Улучшение обеспечения компании кадрами.

Одним из правил управления сотрудниками является необходимость регулярно повышать их квалификацию. Сотрудников следует стимулировать получать образование в различных формах: от второго высшего и защиты научной степени до прохождения краткосрочных курсов, тренингов.

Совершенствование обеспечения человеческими ресурсами не сводится только к “прокачке” навыков, необходимых сотруднику на его текущей должности. Весьма перспективно освоение смежных профессиональных областей, изучение современных технологий, новых программ и оборудования. Учреждению, которое заботится о поддержании квалификации сотрудников на должном уровне, не грозит кадровый голод в случае ухода редкого специалиста, оно легче переживает кризисы и гибче адаптируется к рыночным условиям.

3 группы методов управления персоналом

Методы управления сотрудниками применяются с двумя основными целями: ради стимулирования и ради контроля. Сами методы делятся на несколько групп и бывают экономическими, административно-распорядительными, социально-психологическими. Какой-либо одной группы методов недостаточно, нужно гармонично сочетать их все.

Формально-организационные методы.

Они базируются на том, что сами работники осознают необходимость в трудовой дисциплине, держатся за место в компании и преданны ей, достаточно ответственны. Методы реализуются в виде регламентов и административных актов, обязательных к выполнению.

Административные методы отвечают всем актуальным законам и нормативным актам вышестоящих органов. Что касается конкретных форм взаимодействия с персоналом, то они весьма разнообразны: это и создание оргструктуры компании, и составление регулирующих документов (уставов, стандартов, нормативов, инструкций), и принятие текущих управленческих решений в виде издания распоряжений и приказов, и отбор кандидатов на должности, и утверждение выработанных норм.

Эти методы воздействия на работников основаны на дисциплине, иерархии подчинения в организации и системе административно-правовых взысканий.

Всего существует шесть разновидностей управленческого воздействия на подчинённых:

• организационные;
• распорядительные;
• дисциплинарные (ответственность, санкции);
• материальная ответственность;
• административные (взыскания, ответственность);
• уголовная ответственность.

Экономические методы.

Административное регулирование – это не единственный рычаг воздействия на работников компании. Экономические меры дают ничуть не меньший эффект в плане управления сотрудниками. Это, в частности, финансовое стимулирование, нормативы, экономические нормы.

Под материальным стимулированием понимается установление величины финансового вознаграждения трудящемуся за его работу (в виде заработной платы и премий) плюс льготы и различные компенсации расходов.

• • Влияние через зарплату

    Наёмный работник кровно заинтересован в получении достойной оплаты своего труда. Издержки на заработную плату являются существенной частью себестоимости товаров и услуг. Доход сотрудников зависит от предложения и рыночного спроса на продукцию фирмы и их личного вклада в общее дело.

  • Стимулирующие выплаты

    Кроме оклада, многие работодатели устанавливают для персонала различные надбавки и дополнительные выплаты, которые фиксируются в коллективных договорах. Также существуют особые категории трудящихся, которым стимулирующие выплаты положены по закону: это те, кто трудится в регионах с неблагоприятным климатом, чья работа осуществляется в опасных и вредных для здоровья условиях или просто очень тяжела.

• Компенсации затрат, гарантии

  Гарантии, в данном контексте – это любые условия, инструменты и мероприятия, призванные обеспечить реализацию трудовых прав персонала. Компенсации же – это возмещение работникам тех расходов, которые напрямую связаны с выполнением их должностных обязанностей.

• Доплаты

  Кроме основной зарплаты, обеспечивающей работнику МРОТ, некоторым полагаются также дополнительные выплаты. Основанием для них являются не только вредные условия работы, но и, например, совмещение должностей, доплаты за дополнительные обязанности или сверхурочный труд, ненормированный график.

• Премирование

  Выплата премий персоналу в соответствии с прибылью, которую получила фирма, является одним из распространённых методов управления сотрудниками. С помощью премий руководители мотивируют подчинённых трудиться более активно и добросовестно, больше вкладываться в результат.

• Материальная помощь

  Этот экономический метод воздействия в форме денежных компенсация используется только в экстремальных случаях: например, если сотрудник или его член семьи умер, попал в аварию, нуждается в оплате дорогостоящего лечения, и т. п.

• Бонусы, льготы

  Различные привилегии и персональные бонусы дополняют прочие виды оплаты труда. Это компенсация расходов за проезд и телефонную связь, оформление корпоративной кредитной карты или ДМС, пенсия от компании.

Социально-психологические методы.

Они базируются на законах психологии и социологии, иметь представление о которых должны все, кто имеет отношение к сфере HR. К данной группе методов управления сотрудниками относятся моральное стимулирование, повышение ответственности и личной инициативы, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, формирование групп.

Социологические методы позволяют оценить функции и место каждого работника в команде, обнаружить неформальных лидеров (чтобы поддержать их и использовать для мотивации персонала), улучшить коммуникацию внутри фирмы. Это социологические исследования, менеджмент конфликтов, конкуренция и партнёрство, оценка психологических качеств людей.

Психологические методы ориентированы не на группу, а скорее на каждого сотрудника в отдельности, и направлены на то, чтобы раскрыть его творческий потенциал с пользой для решения актуальных задач бизнеса.

Конкретные способы воздействия на работников – это похвала и порицание, побуждение, выговор, осуждение, убеждение, давление, вовлечение и воспитание на личных примерах.

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

• • Сравнение управленческих систем разных предприятий

    Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

  • Последовательная подстановка

    Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

  • Декомпозиция

    Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

  • Динамика

    Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

  • Структурирование

    Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

  • Нормативный подход

    Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

  • Метод параметрии

    Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.

• Морфологический анализ

  Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

  Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

• Творческие совещания

  В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

• Аудит с привлечением эксперта

  Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

Пути совершенствования системы управления персоналом

Долгое время подбор персонала на должности производился только по уровню образования соискателей. Несомненно, это существенный критерий, однако он не может быть единственным и главным при формировании команды. Высшее образование вовсе не гарантирует профпригодности и достаточного уровня подготовки для выполнения должностных обязанностей во всём их многообразии.

В частности, отличником и обладателем красного диплома может стать усидчивый и кропотливый человек, который совершенно не умеет находить клиентов, правильно выстраивать общение с ними и успешно закрывать сделки. По этой причине любая компания нуждается в совершенствовании управления сотрудниками и в эффективных методах мотивации. При поиске работников на должность учитывается размер фирмы и подразделения, специфика работы, особенности корпоративной культуры.

• Отбор на конкурсной основе

  В нашей стране очень распространена такая практика, как приём на работу “по знакомству”: в компанию скорее трудоустроят того, кто является родственником или знакомым одного из руководителей или сотрудников, чем человека “с улицы”. И это ошибочный подход, негативные последствия которого коснутся и сотрудника, который привёл своего кандидата, и работодателя.

  Поэтому на крупных коммерческих предприятиях кадры набираются на конкурсной основе, и требования к ним выше: работник не только должен иметь достаточные компетенции, но и быть креативным, гибким, мобильным, готовым к нестандартным задачам и быстрому активному самообучению.

• Меры поощрения

  Самый очевидный вариант мотивации в управлении сотрудниками – это поощрительные меры за качественный труд и высокую результативность. Например, если работник успешно выполняет месячный план, публикует научную статью (где, конечно же, присутствуют ссылки на компанию и её деятельность – в самом позитивном ключе), принимает участие в корпоративных мероприятиях, то его дополнительно вознаграждают – финансово или какими-либо бонусами, включая отгулы.

• Система санкций

  Некоторые начальники делают ставку на штрафы, депремирование, выговоры и прочие дисциплинарные меры в качестве способа налаживания трудовой дисциплины. Сотрудников штрафуют за опоздания, наказывают – вплоть до увольнения – за хамство по отношению к клиентам и прогул рабочей смены без веской причины, да и чересчур пассивный стиль работы может стать причиной для взысканий. Спектр наказаний весьма широк. В современных фирмах такой подход, ориентированный больше на кнут, чем на пряник, работает только там, где доход сотрудника зависит от количества проданных товаров или услуг, закрытых сделок.

• Повышение квалификации работников

  Различные организации, как частные, так и государственные, уделяют огромное внимание обучению и подготовке персонала. С этой целью работников направляют на обучение в ведущие вузы страны или даже за границу. Некоторые компании идут другим путём и сами готовят специалистов для себя, организуя собственный учебный центр или целую школу. Оптимально сочетать все три варианта, но, если ресурсов на это нет, надо использовать любые имеющиеся возможности. Организация системы управления сотрудниками должна быть такой, чтобы компания успешно удовлетворяла собственные потребности в квалифицированных кадрах.

• Аттестация

  Аттестация, чаще всего, представляет собой нечто вроде устного экзамена: работник отвечает на вопросы комиссии, состоящей из экспертов и руководителей отделов. Обычно содержанием аттестации являются законы, нормативные акты и нормы, которые работник должен знать. Если постараться, можно просто вызубрить материал, как в школе. Поэтому аттестация далеко не всегда показывает истинное положение дел.

  

  Помимо знания правил и норм, современный служащий, особенно если это работник большой коммерческой фирмы, должен уметь мыслить самостоятельно, искать нешаблонные решения внезапно возникающих задач, ориентироваться в меняющейся обстановке, действовать рационально и сохранять стрессоустойчивость. Лучше отказаться от стандартного списка вопросов в пользу задач, требующих находчивости и самостоятельности (разумеется, в рамках закона).

• Обмен профессиональным опытом

  Симпозиумы, конференции и форумы, посвящённые работе с кадрами – это удобный формат для обмена знаниями и опытом для тех, кто занят в сфере управления сотрудниками. Участники подобных мероприятий делятся своими наработками в области организации труда и отдыха на предприятии, применения различных методик стимулирования, и т. п. Кроме того, на конференциях можно заводить полезные знакомства, налаживать связи с коллегами по цеху.

• Общественная жизнь в организации

  Эффективность рабочего коллектива зависит не только от уровня квалификации каждого из сотрудников, но и от сплочённости, развития командного духа, умения координировать усилия. В сработавшейся команде всем проще и комфортнее трудиться, а психологический климат – ровный и способствующий конструктивной деятельности. Если же работники не ладят друг с другом, рано или поздно вспыхнет конфликт, который может сказаться и на ключевых показателях бизнеса.

  Поэтому так важно сокращать негативные издержки совместной работы, следить за атмосферой в коллективе, осуществлять мероприятия по тимбилдингу. Это могут быть корпоративные праздники, совместное посещение развлекательных мероприятий или выезды на природу.

Все эти рекомендации не только совершенствуют систему управления сотрудниками на предприятии, но и оказывают долгосрочный положительный эффект: бизнес развивается успешнее, работает более слаженно, прибыли растут.

Два близких по значению термина – «management» (управление) и «leadership» (руководство) – достаточно часто ошибочно отождествляют, в результате чего начальники различных уровней отвлекаются от главных задач на выполнение не свойственного им круга обязанностей, что отражается на работе коллектива и достижении результатов.

Круг менеджера

У слова «management» латинский корень, который означает бегать по кругу. Процесс управления сравнивается с прохождением дистанций на манеже. Они (дистанции) следующие: определение задачи, проведение управленческого обследования, закладка критерия оценки, составление плана выполнения, обеспечение техническим оснащением, осуществление контроля на выходе, сверка полученного результата с поставленной задачей, анализ причин разницы между намеченной целью и реальными показателями. После корректировки эти же этапы расписывают для нового круга-плана. Такая типично кибернетическая модель управления применима для всех сфер деятельности и для каждого отдела, управления, департамента, структурного подразделения и отрасли в целом. Её часто называют циклом менеджмента.

Что такое руководство

Теперь, что касается слова «leadership». Пример: рядовой работник «заведует» только собственным процессом производства, а задания ставит ему руководитель первичного управленческого звена. При этом патрон сам непосредственно участвует в процессе производства, плюс организовывает работу нескольких подчиненных.

Однако, чем выше уровень начальника, тем больше времени он должен уделять руководству и меньше лично участвовать в производстве. Считается классикой, когда 80 % рабочего времени первое лицо компании или отрасли расходует на «запуск» кругов подчиненных. В этом и состоит смысл руководства и его отличие от управления.

Стратегическую задачу, поставленную генеральным директором, опускают начальникам всей вертикали и разбивают на множество заданий. Таким образом, начинает действовать система менеджмента — управление процессом работы и система руководства — управление людьми. Однако часто функцию управления людьми начальник первичных и средних уровней недооценивают.

Основная опасность недостаточного внимания менеджеров при организации работы сотрудников в том, что под сомнение ставится выполнение задачи, которая предназначалась всему подразделению. Подобное, как правило, происходит при повышении рядового специалиста до уровня руководителя первичного управленческого звена. Ведь среди его полномочий автоматически появляется новый блок — организация деятельности подчиненных (руководство). Готов ли человек к выполнению этой функции? Вполне возможно, что — да (хотя чаще бывает наоборот), ведь у каждого остается «след» от предыдущих обязанностей. К тому же любому сотруднику психологически и физически проще делать то, на чем он «набил» руку и за что его продвинули.

Подобная ситуация «недооценки» может возникать даже у опытных менеджеров на каждой новой ступеньке иерархической лестницы. Соответственно, при назначении сотрудника на более высокую должность, непосредственному шефу рекомендуется акцентировать внимание подчиненного на объеме и специфике руководящей функции. Причем особенно на готовности «психологизации» деятельности, в том числе на коммуникации и общении с людьми. И тут встает вопрос лидерства.

Понятия «руководство» и «лидерство» также близки, но не идентичны. Руководство подразумевает деятельность в управленческой сфере, а лидерство — в социально-психологической. Надо отметить, что в любой официальной структуре всегда существует своя неформальная группа. Конечно, идеально, когда формальный и неформальный лидер — один человек, но такое встречается редко. Неформальное сообщество образуется без привязки к занимаемой должности. Влияние же неформалов на эффективность и производительность труда огромно. Причем, когда у формального и неформального лидеров возникает антагонизм, групповое взаимодействие в коллективе дестабилизируется. Конечно, этого можно избежать, если начальник реально оценивает ситуацию и свои возможности. Задача босса — для успешного выполнения собственной руководящей функции — спланировать и организовать работу на достижение цели при максимальном использовании авторитета и потенциала неформального лидера и/или «обезвредить» его.

Основные стратегии поведения руководителей

Первая: назначение неформала своим заместителем. Эта действенная мера при правильном подходе может дать два абсолютно разных результата. С одной стороны, неформальный лидер — всегда отличный коммуникатор и сумеет мобилизовать коллектив на работу, но, с другой, возложите на «соперника» принятие самых непопулярных административных решений. Ему придется организовывать людей не на эмоциональном уровне, что является его коньком, а на производственном. Такой ход руководителя достаточно быстро лишит человека статуса неформального лидера.

Вторая диаметрально противоположная тактика подойдет тогда, когда в коллективе несколько претендентов на роль неформального лидера, и, что еще хуже, — они ведут себя, как пауки в банке. В таком случае на какое-то время есть смысл создать обстановку взаимного расталкивания локтями. Искусственно вызванная конкуренция поможет направлять энергию сотрудников в нужное русло. Хотя поощрение «эго» отдельных работников приведет к ситуациям, которые мы часто видим во время футбольных матчей, когда «звезда» желает сама забить гол, никому не дает пас — и теряет мяч. Поэтому подобная стратегия хороша только на коротких дистанциях, ведь она полностью исключает командный стиль работы.

И третья тактика — как «задабривание» оппонента премиями, поощрениями, свободным рабочим графиком, так и старание начальника держать неформального лидера на расстоянии — возможна лишь в исключительных случаях. Так как она не дает длительных результатов, и соперник будет пользоваться «слабостью» руководителя, постоянно углубляя раскол.

Есть хорошо проверенный способ воздействия на подчиненных, который повышает авторитет руководителя, и по своему механизму похожий на влияние неформального лидера. Так люди старшего поколения хорошо помнят телевизионные выпуски и художественные фильмы, в которых использовался неординарный прием. Директор спускался работать в забой или становился к мартену, или с командой пилотов, рискуя жизнью, испытывал новый самолет. Тут уместно привести в пример и традицию (ей более 100 лет), когда при введении в строй нового моста, архитектор и инженер находятся под пролетами сооружения. Участие первого лица в так называемых низовых акциях совсем не наивно, как может показаться на первый взгляд. Подобные действия менеджеров вдохновляют людей, а также способствуют их активизации. Кроме того, они относятся не к управлению (участию в процессе работы), а исключительно к руководству. Надо добавить, что уровень уважения к руководителю увеличивает и правильно организованная система обратной связи, т. е. личная работа с непосредственными подчиненными.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

    Базовая стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии. Так, базовую (базисную, эталонную) стратегию — О.С. Виханский; иногда еще называют рыночной стратегией — К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова; общей стратегией — М. М. Алексеева, Б. В. Прыкин; корпоративной (общефирменной) стратегией — Е. А. Вигдорчик, А, А. Нещадин, А. Эйкельпаш, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова; портфельной стратегией — И. Ансофф, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, В. С. Ефремов, М. М. Алексеева; стратегией рыночного поведения — М. К. Старовойтов.

    Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

    Базовая стратегия включает:

    — распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

    — решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

    — изменение структуры корпорации;

    — решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;

    — единую стратегическую ориентацию подразделений.

    Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. Базовая стратегия организации формируется высшим руководством.

    М.М. Алексеева считает, что разработка стратегии решает две главные задачи:

• должны быть отобраны и развернуты основные элементы базовой стратегии;
• необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

    Для удобства всё разнообразие базовой стратегии, по мнению М.М.Алексеевой, может быть сведено к трем основным типам:

• стратегиям стабильности,
• роста,
• сокращения.

    Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

    Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

    Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т. п.).

    Поэтому можно выделить следующие разновидности стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция.

    Стратегия роста осуществляется тремя способами:

• поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
• слияние — объединение на приблизительно равноправных на чалах в рамках единой организации;
• совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.

    С. Виханский, выделяет три группы стратегий роста:

    1. Стратегии концентрированного роста — сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

    Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

    — стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

    — стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    — стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

    2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

    Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

    — стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

    — стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

    3. Стратегии диверсифицированного роста — эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 

    Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

    — рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

    — текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

    — новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

    — антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

    — могут быть сокращены потери от налогов;

    — может быть облегчен выход на мировые рынки;

    — могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

    Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

    — стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

    — стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

    — стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

    В отличие от О. С. Виханского, П. Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:

    1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;

    2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;

    3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;

    4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В дан ном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском.

    Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

    Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. 

    Ее разновидностями являются следующие:

    — стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота

принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;

    — стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

    — стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и про ведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды;

— стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

    Стратегия сочетания (комбинированная) представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

    Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться. В литературе встречаются и другие виды классификации стратегий.

    В частности, в статье Н. С. Казанковой стратегии делятся на стратегии захвата, приспособления и выживания.

    Стратегия захвата — эта стратегия адекватна развивающимся рынкам, благоприятным внешним условиям. Для нее характерны следующие основные цели: увеличение оборота; увеличение доли рынка; расширение сети; создание имиджа динамики.

    Стратегия приспособления адекватна для деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции, стабильного состояния экономики. При выборе этого варианта стратегии преследуются цели сохранения уровня прибыли и до ли рынка.

    Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике и банке. Само название стратегии определяет ее цели: выжить, смело встретить кризис, обрести свободу действий.

    Подобная классификация встречается и у К. А. Волкова. Это стратегии прорыва, эволюционного развития или выживания, опирающиеся на результаты прогнозирования и выбора приоритетов.

    В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями.

    Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т. п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.

    Эволюционная стратегия (выживания) опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

На основании вышеизложенного, базовую стратегию предприятия можно охарактеризовать следующими признаками:

    Таким образом, одна из основных базовых стратегий предприятия — стратегия экономического развития — это стратегия, предполагающая стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.

С уважением Молодой аналитик